你的管理地图

所有概念分成 15 个领域，全都摆在这里。点任何一个都能直接读它的知识页；在游戏里碰到的会亮起来。

点亮 0 / 274

1管理基础0 / 18

管理者到底在管什么？

1管理五职能管理是干活之外的另一门手艺，法约尔把它拆成五件事。2统一指挥听谁的，要在来不及问之前就讲清楚。3法约尔跳板不同部门的人可以直接商量，只要双方上级同意并知情。4管理者的十种角色经理一天换好多顶帽子，帽子得成套戴。5信息角色经理是团队的信息枢纽，可枢纽只知道传到它这儿的事。6管理工作的碎片化经理的一天是碎的，下刀的常常是经理自己。7科学管理别凭经验猜，拿秒表量一量，常能找到更好的干法。8计划与执行分离一拨人定活怎么干，另一拨人照着干。9霍桑效应被人看着，人可能会变；但远没有传说里那么灵。10我们的事业是什么你做的是什么生意，由顾客以为自己买到了什么来定。11创造顾客在德鲁克看来，企业为创造顾客而存在，利润是检验，不是目的。12知识工作者脑子里的活，没法盯着干，先问清活是什么。13效率与效能事情做得再对，做的不是对的事，也没多大用。14管理者的产出经理的产出，是你的团队和你影响到的团队做出来的东西。15管理杠杆经理的一小时，能左右别人几百个小时，往好往坏都可能。16从个人贡献者到管理者让你升职的本事，不是你升上去之后要干的活。17领导梯队每升一级，算你本分的活就变了，有些活得放手。18新官上任的90天先看清新局面，再决定要不要掏出老办法。

2自我管理0 / 18

想管好别人，先怎么管好自己？

1记录时间记性告诉你时间该去哪儿，只有记录告诉你它去了哪儿。2重视贡献力气是你花出去的，贡献是靠你的人拿到手的。3发挥长处按一个人格外擅长的事去用他，再让他的短处少碍事。4要事优先最要紧的事先做，一次做一件，想清楚哪些不做。6影响圈与关注圈把力气花在够得着的地方，别耗在所有让你操心的事上。7以终为始动手之前，先想清楚「做完」长什么样，再往回排。8帕金森定律给一件活一周时间，它往往就干上一周。9霍夫施塔特定律总比你想的久，算上这条也是。10帕累托法则（80/20 法则）少数几个原因，常常闯下大部分的祸。先数清楚，再动手。11下一步行动想象不出怎么动手的待办，往往一拖再拖；写下看得见的下一步。12两分钟法则清收件箱时，两分钟内能做完的，通常直接做比记下来省事。13深度工作空出来的时间，用在难事上、不受打扰，才算深度工作。14注意力残留上一件事还没放下就换下一件，脑子会有一部分留在原地。15创客日程与经理日程下午中间插一个会，可能就毁掉一整个下午。16成长型思维相信能力能长，难题就像练习，不像判决。17执行意图事先定好在哪个时刻动手，就更可能真的动手。18精力管理时间加不上去的时候，还能管的是你带进去的精力。

3目标与指标0 / 20

到底要什么，怎么知道做到了？

1目标管理（MBO）用事先说好的结果管人，不靠盯着人干活。2自我控制（通过衡量）给他目标，再及时给他自己的数据，他就能自己掌舵。3目标分解大目标一层层往下拆，拆到每个人手里都是推得动的一块。4SMART 目标好目标告诉你什么时候算完成，却说不出值不值得做。5具体而有挑战的目标「尽力就好」人人自己定义；具体又难的目标通常换来更多。6目标失控死盯一个硬目标，目标以外的代价就可能没人看见。7OKR（目标与关键结果）一句话说方向，几个数字回答做到没有。8关键结果说不出用哪个数来验收，就还不算关键结果。9承诺型与愿景型 OKR够不着的愿景目标，要先说清没够着怎么算，别当成必达承诺。10平衡计分卡只看财务结果评判一家公司，就像只盯着后视镜开车。11战略地图把「今天做的事」到「明天的结果」那条链画出来，再一环环去验。12领先指标与滞后指标等结果出来，已经来不及改了；要看先动的那个数。13北极星指标选一个数代表用户得到的价值，也就选好了要放弃什么。14虚荣指标让你高兴的数，不一定能告诉你下一步做什么。15成对指标每个你要推动改善的数，都得配一个看代价的数。16古德哈特定律你奖励什么，就会得到什么，只是常常不是你想要的那个。17坎贝尔定律越靠一个数字做决定，它越会把要监测的事一起扭弯。18眼镜蛇效应花钱买「问题解决了」的证据，可能是在花钱请人养问题。19奖励A却期望B的愚蠢奖的是一样，盼的是另一样，到手的往往是奖的那样。20麦克纳马拉谬误容易数的东西，常常悄悄顶替了真正要紧的东西。

4决策0 / 25

信息不全时，怎么做出好决定？

1有限理性谁也掂量不了所有选项，只能拿看得见、量得出的来做决定。2满意原则先定好什么算够好，碰到第一个达标的就停。3注意力稀缺信息要花掉注意力，来得越多，每条分到的越少。4系统1与系统2答案会自己很快冒出来；检查它要费劲，而且常常没开始。5锚定效应先听到的数字可能把估计往它那边拽，明知它随机也可能受影响。6框架效应同样的数字换个说法，人的选择常常就跟着变。7眼见即为事实（WYSIATI）人会拿眼前的信息编出一个笃定的故事，很少问还缺了什么。8规划谬误我们照着自己的计划估时间，忘了别人做同样的事花了多久。9外部视角（参照类预测）先别信自己的计划，看看类似的项目实际怎么收场。10证实偏差一旦信了一件事，人就倾向于去找支持它的证据。11沉没成本谬误已经花掉又收不回的钱，不该左右下一步。12噪声同一个案子换个专家来判，答案常常差得比谁想的都远。13决策卫生先自己看证据下判断，再去看别人的答案。14先判断问题的性质动手修之前，先问：这是孤立个案，还是一类问题的表现？15没有异议，不做决策屋里没人反对的时候，你还没看见别的选项。16单向门与双向门能回头的门，快点走过去；回不了头的门，慢下来。17事前验尸告诉大家计划已经失败了，他们就会告诉你为什么。18不同意但执行拍板前尽管吵；定了，就当成自己的决定去干。19OODA 循环观察、判断、决策、行动，比对手快；怎么判断，左右着这四步。20结果论结果好，不证明决定好；结果坏，也不证明决定坏。21库尼芬框架先判断你面对的是哪类问题，再决定怎么做决定。22探测、感知、响应看不清因果的时候，先小步试，长得好的再加码。23群体思维一致比正确更要紧时，群体就听不见自己的疑虑了。24阿比林悖论没人想去，可每个人都以为别人想去，于是大家一起去了。25魔鬼代言人专门安排一个人唱反调，再让他的反对真能改变点什么。

5战略与创新0 / 22

在哪儿赢、凭什么赢，又怎么不被颠覆？

1波特五力模型先别问公司经营得好不好，先看挤压这一行的五股力量。2三种基本竞争战略靠成本优势、靠独特价值，或者聚焦一小块市场。3运营效益不是战略同样的事做得更好，必不可少，可优势常会被对手追上。4战略的本质是取舍战略最难的，是决定不做什么。5战略内核好战略三件事：看清问题，定下路数，行动彼此配合。6坏战略目标、口号、愿望清单，都能冒充战略，但它们什么也没选。7蓝海与红海别和对手抢同一群顾客，去找被这一行落下的人。8四步动作框架剔除什么、减少什么、增加什么、创造什么，写在同一页上。9SWOT 分析SWOT 把好坏、机会、风险分好类；不跟选择，就只是清单。10BCG 矩阵增长和份额能看出现金从哪来、往哪去，标签不是判决。11核心竞争力你的本事在产品底下那层功夫里，不在产品本身。12第五级经理人对自己谦逊，为公司拼命：柯林斯眼中伟大的 CEO。13先人后事先定人，再定计划。对的人能把弱计划修好。14斯托克代尔悖论相信结局会好，直面眼前的事实，别给自己许日子。15刺猬理念找到能做到最好、能赚钱、又真心热爱的那件事，其余的停掉。16飞轮效应没有哪一下能把轮子推起来，每推一圈，下一圈就省力一点。17创新者的窘境管得好的公司，可能恰恰输在太听最好客户的话。18颠覆式创新更差的东西，也可能从你忽视的人起步，后来争走你的顾客。19待办任务理论人买东西，是雇它去办一件事，那件事未必是厂家以为的。20最小可行产品（MVP）做出能让你学到真东西的最小版本，交到真人手里。21开发-测量-认知循环做一点，量一量人们实际怎么做，再让结果改你的下一步。22探索与利用把拿手的事越做越好，可能挤掉寻找下一件拿手事的机会。

6组织设计与治理0 / 21

人怎么分、线怎么连、权放在哪？

1分工专业化把活拆成小步，产量能翻好几倍，枯燥也一样。2科层制（官僚制）规则写下来，事情就不取决于正好是谁在办。3管理幅度一个人能带四个，也能带三十个，看手下的人彼此有多离不开。4集权与分权想清楚哪些事留在上面定，哪些交给离一线最近的人。5组织的五个基本部分组织可以画成五块，哪块最大，很能说明它怎么运转。6协调机制把活儿拼到一起，无非几招：商量、有人指挥、事先定标准。7职能制、事业部制与矩阵制按专业分还是按产品分，总有活儿落在接缝上。8星型模型只改架构图，改不了多少；战略、流程、奖励和人也得跟着动。9两个披萨团队贝佐斯的经验法则：两个披萨喂不饱，团队就太大了。10邓巴数邓巴估计人能维持约 150 段真正的关系，这个数有争议。11康威定律团队怎么沟通，做出来的东西往往就长成什么样。12逆康威策略系统会照着团队长，那就先把团队排成你想要的系统的样子。13四种基本团队类型多数团队从头到尾管一条工作流，少数团队帮它们跑得更快。14团队认知负荷团队心里装得下的东西有限，再往上加，出错和拖延就容易变多。15三种交互模式团队可以一起干、按服务用，或一个带一个，各适合不同的活。16RACI 责任矩阵每件事旁边都要写一个名字，而且人人都知道是谁。17直接负责人（DRI）每件事都要有一个写得出名字、能拍板的人对它负责。18委托代理问题替你办事的人有自己的算盘，你又看不全他做了什么。19所有权与控制权分离股权分散的大公司里，出钱的人很少管事，管事的人很少出钱。20职责分离与四眼原则把有风险的事和批准、核对拆开，别让一个人自己做、自己查。21三道防线（三线模型）干活的人对风险负责，另一拨人盯着，审计再独立查两边。

7领导与授权0 / 10

怎么让人愿意跟，又放心让人去干？

1情境领导对不同的人，用不同的带法；同一个人换了活，也一样2任务成熟度放多少手，看他对这件事有多熟，不看他有多牛。3背上的猴子你一句「我先想想」，他的难题就跳到了你背上。4授权七级授权不是开关。事先约好，每件事放到哪一级。5微观管理盯得太细，好点子就躲到你看不见的地方。6任务式指挥告诉他你要什么、为什么。怎么做，让他来告诉你。7指挥官意图说清计划为了什么，计划失灵时人们还知道往哪走。8回述让对方说说打算怎么做、为什么，漏洞在动手前就会露出来。9领导者-领导者模式把决定交下去，懂行和懂目标也一起交下去。10「我打算……」在约定权限内，别问该怎么办，说你打算怎么做，让上司来喊停。

8激励0 / 15

人为什么愿意干，还愿意干好？

1需求层次理论没饭吃的时候，饭才排第一；吃饱了，人想要的就不止一样。2双因素理论（激励-保健理论）不满意的反面，不是满意。3工作丰富化让人愿意干，多给的该是主导权，不是活儿。4X 理论与 Y 理论防着人定的规矩，可能把人逼成你防的样子。5自我决定论自主、胜任、归属，让人愿意干。6过度理由效应为本来就爱做的事许下奖品，兴趣可能反而变淡。7动机挤出效应本来出于本分做的事，一给钱，有人可能就不做了。8自主、专精与目的钱给公道后，选择、长进和意义，能在奖金管不到的地方推人一把。9蜡烛问题奖金能让简单活儿更快，也可能让要新点子的难题更慢。10期望理论人肯使劲，得信三件事：做得到，算得上，值得要。11公平理论报酬公不公平，要看别人干同样的活拿多少。12工作特征模型多样、完整、有意义、能做主、有反馈的活，往往更让人有干劲。13进步原则好的工作日，多半是在乎的事往前挪了一点的那天。14心流事情难但够得着，做得怎样随时看得见，人最容易沉进去。15皮格马利翁效应上司对你的期望，会漏进他待你的方式里，也可能落到你的成绩上。

9人才0 / 17

找谁、怎么看人、怎么让人成长？

1结构化面试每个候选人答同一套题，用同一把尺子打分。2工作样本测试想知道他能不能干，就让他真干一小段看看。3非结构化面试的陷阱觉得看透了一个人，不等于真看透了。4岗位计分卡见候选人之前，先写下这个岗位要交出什么、何时交。5抬杆人每次招人，都让一个不用为空缺发愁的人说上话。6光环效应一个总体印象会染上每一项单独判断，你还未必察觉7达克效应能力不足的人会高估自己；为什么会这样，研究者仍在争论8彼得原理升职凭的是旧活干得好，新活要的却是另一套本事970-20-10 法则一项研究中，高管多说本事学自难活和上司，比例只是约数10GROW 教练模型先别急着教，问他要什么、现在怎样、能怎么做、下一步做什么。11盖洛普 Q12十二个关于日常工作的问题，分数高的团队往往业绩也好12人因经理而离职人走不全是因为经理，但好经理更能留住你最怕失去的人。13人才密度要人扶着走的人，加进来可能是减法。14留人测试他要是说要走，你会拼命留他吗？15情境管理而非控制管理把目标、利害和边界讲清楚，让人自己拿主意。16强制分布（活力曲线）强制分布逼经理说出谁最弱，也可能把队友变成对手。17持续绩效对话一年一次的评语，来时事往往已做完。趁还能改时就谈。

10沟通与反馈0 / 13

怎么把话说清、说到、说得动人？

1绝对坦率真心在乎他，所以把难听的话直接告诉他。2破坏性同理心怕伤人不说，代价往往由对方日后来付。3SBI 反馈法说他做了什么、造成了什么，别说他是什么人。4一对一会议天天见面不等于一对一。给他固定的时间，议程由他定。5金字塔原理先说结论，再一层层讲理由。6MECE 原则（相互独立，完全穷尽）把问题拆成几块：彼此不重叠，合起来不遗漏。7六页备忘录把论证写成完整的句子，开口之前，让大家先默读。8帕金森琐碎定律（车棚效应）会上吵得最久的，往往是人人都懂的小事。9着眼于利益而非立场对方的要求给不了，背后的理由也许给得了。10BATNA（谈判协议的最佳替代方案）谈判能压多狠，看你不谈了还有什么路。11坚持客观标准价钱谈僵了，先商量用哪把尺，再争具体的数。12战术同理心说出对方在怕什么，不等于向他让步。13知识的诅咒你知道的，别人不一定知道，可你很难想起这一点。

11团队协作0 / 16

一群人，怎么变成一个团队？

1塔克曼团队发展模型新团队吵起来，先问分工规矩谈清了没有。2团队协作的五大障碍兰西奥尼的判断：团队交不出成绩，病根常在底层的信任。3惧怕冲突从不吵架的团队，未必意见一致，可能只是不敢吵。4无视结果人人的数字都好看，团队照样可能输。5心理安全感没人报错，不等于没出错。6亚里士多德计划在谷歌，团队怎么相处，比团队里有谁更要紧。7动态组队刚认识的人也能马上配合，前提是分工和沟通有章法。8失败谱系失败分好几种，一律问责，教训就埋掉了。9团队有效性的五个条件好团队逼不出来，只能把条件备齐，让它更可能出现。1060-30-10 法则按哈克曼的估计，团队表现的大半在开工前就定了。11林格尔曼效应绳子上的人越多，每个人使的劲越小。12旁观者效应看见的人越多，每个人越容易再等一等。13过程损失团队的产出，是成员的本事减去配合中的损耗。14贝尔宾团队角色一支队伍要的，可能是几种不同的贡献，不是一屋子最聪明的人。15交互记忆系统团队能记住的比任何一个人都多，前提是人人知道谁知道什么。16共享心智模型大家脑子里是同一张图，团队配合起来往往更顺。

12项目与执行0 / 19

怎么把一件事按时、按质做完？

1关键路径法一环等一环的最长那条工作链，决定什么时候完工，盯住它。2工作分解结构（WBS）把大活拆到能派出去，再查一遍有没有漏在缝里的。3项目管理三角时间和钱都紧时，要说清工期、成本、范围里哪样让步。4布鲁克斯定律给晚了的项目加人，往往只会更晚。5外科手术队伍一个人主刀设计和编写核心，其余人都为这个人打下手。6没有银弹工具能省下写代码的活，却替不了你决定要做什么。7关键链项目管理护住最长的那条依赖链，人也算在内：别来回切换，余量集中放。8学生综合征截止日看着还远，人就晚动手，先把余量耗光。9敏捷宣言能用的成果和当面沟通，优先于文档和死计划，但两边都要留着。10冲刺按固定的短周期干活，每轮结束都交出能用、能演示的东西。11每日站会每天开个短会，对着目标看进度、定接下来一天的计划。12回顾会每轮结束，团队回头看看这一轮是怎么干的，挑一件事改。13完成的定义事先写清楚：一件活要满足哪些条件，才能算做完。14时间盒先定死期限，再看装得下什么；时间不够就砍内容，不改日期。15看板把每件活和它走到了哪一步，都摆到大家看得见的地方。16在制品限制（WIP 限制）限定同时开着的活有几件，免得活越堆越多，让每件都更快做完。1790-90 法则最后那 10%，常常和前面 90% 一样费时间。18范围蔓延活一点点加上去，工期和预算却还停在原地。19最重要目标挑出一两个最要紧的目标，给它日常工作给不了的关注。

13运营与质量0 / 22

怎么让事情每次都做对，还越做越好？

1约束理论整条线的产量，由处理能力最吃紧的那一环决定。2五步聚焦法找到瓶颈，用足它，让别的迁就它，再扩大它，然后重新看。3局部最优陷阱每个部分都追自己的最高分，整体反而可能变差。4自働化一出异常，机器或操作工就停下产线，叫人来处理。5安灯绳问题在被看见的那一刻最好修，前提是看见的人敢说出来。6七种浪费等待、搬运、多余库存和返工都要花钱，顾客却很少因此得到什么。7五个为什么沿着证据追问为什么，别把第五个答案当终点。8改善（Kaizen）天天改一点，主意来自干活的人自己。9防错（Poka-Yoke）把活设计成：一手滑就被拦住，或当场被发现，不让它变成次品。10价值流图把一件活经过的每一步都画出来，干活的时间和等的时间都掐表。11利特尔法则系统平稳时，平均停留时间等于平均在办量除以完成速度。12小批量原则把活拆小、分批交出去，问题早暴露，出事也波及得少。13PDCA 循环先试一小步，看结果，再决定，然后再转一圈。14普通原因与特殊原因平常的起伏出自系统本身，异常的跳动可能另有原因。15红珠实验很多算在工人头上的结果，其实是系统造成的。16漏斗实验（瞎调）稳定的过程一有正常波动就去调，结果只会摆得更厉害。17质量成本缺陷通常越晚发现越贵，到了客户手里往往最贵。18检查清单再熟悉的步骤，忙起来也可能漏掉。19瑞士奶酪模型事故往往要等好几层防线上的洞，碰巧对到一起。20正常事故理论零件之间牵连难测、又没有缓冲的系统，小故障可能连成大事故。21海因里希法则海因里希的估计：每一起重伤，对应许多同类的小事故。22不追责复盘复盘是为了找原因，不是找人。

14文化与变革0 / 19

怎么改变一群人的习惯和默认做法？

1文化三层次文化看得见的部分能照搬，人们默认的那层搬不走。2领导者如何植入文化团队学的，是领导盯什么、怎么反应、奖什么3学习焦虑与生存焦虑怕不改要大过怕学不会，人才肯改。后一种怕，可以降下来。4病态型、官僚型与生机型文化坏消息能不能传到上面，常要看报信的人落个什么下场。5霍夫斯泰德文化维度平均来看，不同国家的人对老板期待不同6领导变革八步法科特观察到：变革跳过步骤，往往会卡住，快只是假象。7树立紧迫感坏消息不等于紧迫感，得让人信了老路走不下去8创造短期成效先打几场看得见的小胜仗，不然很多人撑不到变革见效。9解冻、变革、再冻结改变常会回弹：先松动旧习惯，再把新做法固定住10力场分析推力和阻力，一起画出来11ADKAR 模型ADKAR 把改变拆成五道坎，先找最早没过的那道。12转变三阶段布里奇斯：变化有日期，转变在心里，从告别开始13变革曲线被迫的改变可能让人先掉一截再回升，但没有固定剧本14创新扩散曲线新东西往往起步慢：多数人要先看别人用过15跨越鸿沟尝鲜者和大众买东西的理由不同，中间可能隔着条沟。16偏差正常化警告每平安过去一次，下一次就显得更正常一点。17道德褪色只当成技术或生意问题看，对错就容易淡出视线。18米尔格拉姆服从实验被告知是工作需要时，人有时会走得比预料的远。19滑坡效应有些大错，是每次只比上次过分一点，慢慢滑出来的。

15AI 时代0 / 19

管 AI 时，哪些是全新的问题？

1自动化的讽刺自动驾驶越靠谱，它撒手时你越接不住。2自动化偏差机器给了答案，人就容易把核对也交给机器。3自动化等级自动化不是一个开关。工作的每个环节，各自定好机器做到哪一步。4技能退化不用的手艺会慢慢丢掉，替你干活的工具可能悄悄把它带走。5人在回路中在收不回的那一步前放一个人，让机器等他点头。6人在回路上（监督控制）让机器自己干，人在旁边看着、随时能插手，前提是真插得上手。7道德缓冲区自动化出了事，最近的那个人常被问责，哪怕他没什么控制权。8奖励投机用测试给 AI 打分，它可能学会对付测试，而不是干好活。9规格博弈能干的系统可以一字不差地完成目标，却完全不是你要的。10负面副作用追一个目标，可能弄坏目标里没提的东西。要说清什么不能动。11谄媚用人的喜好训练出来的 AI，会学着顺着人说，哪怕人是错的。12可扩展监督干活的人比你懂，就得设计仍然管用的检查，比如让专家对辩。13编排者-工作者模式AI 领队把活拆给几个 AI，交代清不清，结果差很多。14工作流还是智能体能预先写下的步骤就固定下来，写不下的地方才留给判断。15评估者-优化者一个出稿，一个按清楚的标准挑错，来回改到达标为止。16上下文工程接手的人或 AI 要靠你交清要点，交什么、先交什么要想好。17信任校准工具挣到多少信任，就给多少；按具体的活来给，它变了就跟着调。18算法厌恶看到公式出错，人往往就弃用它，同样的错换成人却能原谅。19锯齿状技术前沿AI 这件事做得极好，相似的另一件却可能做砸，事先毫无征兆。
下一课：艾森豪威尔矩阵3 局 + 1 张卡 · 约 2 分钟