那位董事长十分肯定。照彼得·德鲁克的讲述，他的工作时间大致分成三份：三分之一给手下的高层，三分之一给重要客户，三分之一给社区活动。
德鲁克对这类说法有个检验办法。他常请那些对自己记性很得意的高管，写下自己觉得时间花在了哪儿，把这些估计锁起来，放上几周或几个月；这期间，再让人把他们实际干了什么记下来。
董事长的记录由秘书来记，记了六周。秘书第一次把记录拿进来，他不信。记录上，那三件事他几乎都没花什么时间。
角落办公室里的调度员
时间总得有个去处。德鲁克写道，大部分时间，董事长在当一个调度员：盯着几位熟客的订单，打电话去催工厂。那些订单多半本来就走得好好的，他的电话只会让它们慢下来。
记性告诉你时间该去哪儿，只有记录告诉你它去了哪儿。
德鲁克怪的是记性，不是人品。高层、客户、社区，是董事长知道自己应该做的事，于是「记性一如既往地体贴，告诉他，这些正是他实际花了时间的事」。问人钱都花哪儿了，他会给你讲他的预算；银行流水讲的是另一个故事。
德鲁克写道，董事长又记了两三回，才接受了一条：说到时间怎么用，「要信记录，不能信记性」。
时间日记说了什么
德鲁克的依据是他自己对高管的观察，不是研究。后来做调查的学者把这道缝量了出来。2011 年，约翰·罗宾逊等人在美国劳工统计局的《月度劳工评论》上发文，用美国和比利时的数据，把人们估计的工作时长和他们在时间日记里记下的时长做对比。有工作的人往往把工作时间高估 5% 到 10%，高估的大头来自那些自称每周干得很久的人；每周工作不到 30 小时的人，反倒倾向于低估。日记也不是十全十美，作者建议把估计和日记看成「高度相关、但实质不同」的两样东西。
德鲁克把这一章叫作「掌握自己的时间」（Know Thy Time），放在 1967 年出版的《卓有成效的管理者》第二章，把董事长的教训变成了一套日常功课。他写道，卓有成效的管理者「不从任务开始，而从时间开始」。记录要在「实时」记，事情发生时就记，不靠事后回忆，一次连着记三四周，一年大约两次。接着，每一项都要过一道很不客气的问题：「这件事要是根本不做，会怎样？」留下来的，再拢成大块时间，因为难事需要一段最起码的连续时间。他写道：「一口气花的时间少于这个下限，纯属浪费。」
他也没保证日志会一直干净。他提醒，不持续用力去管，时间又会慢慢漂回去。
2023 年，Shopify 做了个公司规模的版本：把删掉的例会按场次、按小时算清，后来又做了个计算器，给每场三人以上的会估一个价。可删掉了多少小时，并不能说明这些小时后来去了哪儿。这只有日志能回答。
十一个小时的检查
假设你带着一个五人的客服小组，你会说自己一周的时间大多花在辅导组员上。你把这个估计写在卡片上，放进抽屉。接下来两周，每半小时记一笔自己在干什么。
日志里，辅导一共六小时。另有十一小时，花在重读组员早已正确关掉的工单上，因为检查一遍比放手更让你安心。这就是董事长那份调度员的活，只不过工厂换成了客服台。你把抽查交给每周轮值的人，把辅导排进周二、周四上午两个固定的时段。
没人记过的提速
2025 年 11 月，Anthropic 发布了一项估算：AI 到底帮人省了多少时间。它抽了 Claude.ai 上的 10 万段对话，让 Claude 自己估计，每项任务有 AI 帮忙和没有 AI 帮忙各要多久。按这些估计，省时的中位数大约是 80%，不同职业之间差别很大。
这两种用时都是估计。Anthropic 也像德鲁克那样，拿记录来核对它的估算工具：它用了开源项目里的几千个软件任务，每个任务的工单上既有开发者事先的估计，也有实际记下的用时。在其中 1000 个任务上，开发者自己的估计和实际用时的等级相关系数是 0.50；1 意味着估计给任务排的先后，和日志完全一样。只看到工单标题和描述的 Claude Sonnet 4.5，是 0.44。这项核对查的是任务本身要多久；没人拿同一批工单分别在有 AI 和没 AI 的情况下计时，所以它验证不了那 80%。它的估计还挤成一团：短任务估长了，长任务估短了。
最大的盲区，公司自己点了出来：这些估计算不进人们在对话之外花在任务上的时间，包括核对 Claude 的活儿做得对不对。而这恰恰是日志能记下的时间。
德鲁克的抽屉试验，你可以在自己身上做。写下你觉得 AI 助手每周帮你省了多少时间，把纸条收起来。接下来两周，每个任务记下开始和结束、用没用助手，以及写提示、等结果、核对结果各花了几分钟，关掉对话之后再去核对的时间也算上。然后拉开抽屉。两周只是线索，不是定论，因为交给助手的活，可能本来就和你自己留着的活不一样。记录和纸条对不上，就接着记下去。
那位董事长又记了两三回，才肯相信第一份记录。