1964 年，沃尔沃在哥德堡的托斯兰达开了一座新汽车厂。乌普萨拉大学的托马斯·桑德伯格写道，才过五年，这里就难招到人了，有的车间连一个瑞典员工都没有。1969 到 1971 年间，厂里接连发生自发罢工。
「你当主管的，要是天天碰上早上人不来上班，就会更愿意改。」沃尔沃总裁佩尔·于伦哈马尔 1974 年对《新科学家》杂志说，「你每天都得惦记，是不是要找人顶上那 15% 或 20% 没来上班的人。」
那时他已推翻重做了波罗的海边卡尔马新厂的方案。新厂 1974 年初投产，没有传送带，每个班组装车的一个部分。每辆车坐在一台电池驱动的平台上，平台能把车侧翻，没人要钻车底。一个班组在每辆车上干 15 到 40 分钟。杂志写道，这里的工人是「车门专家」「电气系统工」，而不只是「汽车装配工」。
于伦哈马尔十年后说，同行当时把这座厂看成一次「稀奇古怪的小尝试」。在沃尔沃内部，他说，它「注定要被所有维护稳定的人否定，包括我在最高管理层的同事」。
一份活的五样东西
同一时期，有两人用问卷琢磨同一个问题。1974 年，哈克曼（J. Richard Hackman）和奥尔德姆（Greg Oldham）在耶鲁大学给美国海军研究办公室的报告里提出，活本身能否调动人，取决于三种体验：意义感，对结果的责任感，知道自己干得怎样。三者「必须同时具备」。
他们认为，这三种体验来自五个工作特征。技能多样性，要用上好几种本事；任务完整性，从头到尾做完一件看得见结果的东西；任务重要性，会影响到别人。这三样带来意义感。自主性，即排时间、定做法的自由，带来责任感。反馈，即干活本身告诉你干得好不好，让人心里有数。
多样、完整、有意义、能做主、有反馈的活，往往更让人有干劲。
给朋友做一桌饭，五样全占；在后厨给陌生客人切洋葱，节奏由别人定，几乎一样不占。
两人还把它算成「激励潜力分」：前三项取平均，再乘自主性，再乘反馈。每项 1 到 7 分，总分在 1 到 343 之间。用乘法是最大胆的一笔：活再多样，自主很少，分数照样垫底。
他们说，很想成长的人会积极回应，别的人可能觉得这种活「让人焦虑」。完整的模型见于两人 1980 年的书《工作再设计》。
十年才见回报
卡尔马头几年的结果让人失望。林雪平大学教授贝里格伦后来写道，工人喜欢班组、喜欢能自己调节奏，也喜欢这里的环境，可每辆车的装配工时和托斯兰达一样。
按桑德伯格的说法，自主性被设计卡住了：中央计算机让车严格按顺序走，管理层也很少放权。经过一轮合理化改造，到 1984 年，卡尔马每辆车的装配工时比托斯兰达少 25%，劳动强度也高了。
研究怎么说
1987 年，弗里德和费里斯梳理了近 200 项研究：工作特征和心理、行为两类结果都有关联，可模型设想的一个特征对应一种体验，吻合得没那么好。
2007 年，汉弗莱、纳尔冈和摩格森的元分析汇总了 259 项研究、219,625 人。激励性特征能解释满意度 34% 的差异、主观评定绩效的 25%，离职念头却只有 2%。社会性特征再给满意度多解释 17%，给组织承诺多解释 40%。作者写道：「预测工作满意度最好的两项，是自主性和社会支持。」
公式没这么走运。2001 年邦扎伊尔等人的综述找不到支持乘法的证据，建议干脆相加；还发现工作特征和满意度、内在动机关系很强，和工作产出关系却弱。活变丰富，人更喜欢它，这比干得更多可靠。
工资单上的错
设想一位薪酬专员，专改系统标出的错。她改一个字段，关掉工单，那人最后有没有拿对钱，她从不知道。
后来主管把两个部门的更正全交给她，从员工的第一封邮件到确认钱已到账，先做哪件由她排。活有了头尾，也连着一个具体的人。要是她本就想多些挑战，满意度可能会上去。她会不会多处理工单是另一回事；卡尔马的工时，十年才降下来。做法见工作丰富化。
助手分走的活
AI 工具没人规划，也能改写一份工作。哈佛商学院的霍夫曼、内格尔和微软、GitHub 的合作者，研究了约 5 万名热门开源项目的维护者。2022 年编程助手 GitHub Copilot 全面开放后，排名在一条线这侧的人能免费用，过了线的不能。
有资格的人，写代码占全部活动的比例升了 5.4 个百分点，项目管理降了 10 个，接触的新编程语言多了约 22%。按这个模型看，像是自主更多、技能更多样。可他们所在代码库的同伴少了 17 个，基线是 22 个，而社会那一面，正是汉弗莱团队发现分量很重的。
研究只记公开活动，没测满意度和代码质量，还是 GitHub 资助过的工作论文。这些开发者是不是更有干劲了，研究没有问。