1971 年，金佰利的董事会选了一位新的首席执行官。这是一家老牌造纸公司，股价在之前 20 年里落后大盘 36%。新上任的，是公司里说话温和的内部律师达尔文·史密斯。据吉姆·柯林斯讲，一位董事特意把他拉到一边，提醒他：这个职位要的资历，你有些还不具备。
上任两个月，医生查出他得了鼻咽部的癌症，说他活不过一年。柯林斯写道，史密斯把病情告诉了董事会，但说自己暂时没打算死。他照常上班，每周从威斯康星飞去休斯敦做放疗。
然后，他对公司的心脏动了刀。金佰利的传统核心业务，是自家纸厂生产的涂布纸。史密斯和团队认定这门生意「注定平庸」。史密斯宣布：卖掉纸厂，连金佰利镇上那一座也卖，钱全部投进好奇、舒洁这样的生活用纸品牌，去和宝洁正面交手。
商业媒体说这一步很蠢。华尔街的分析师下调了股票评级。
「古怪」
做出这个决定的人，用柯林斯的话说，腼腆，不讲排场，甚至有点笨拙。有记者请他形容一下自己的管理风格，史密斯隔着厚厚的黑框眼镜盯着对方，沉默了很久，久到让人坐立不安，最后吐出一个词：「古怪。」
对自己谦逊，为公司拼命：这就是柯林斯眼中伟大的首席执行官。
他管这叫「第五级经理人」，2001 年先写进《哈佛商业评论》，同年又写进《从优秀到卓越》。在他排的五级里，第四级是大家熟悉的那种有效的领导者，能让一群人朝着一个清楚、动人的愿景使劲。第五级多了一个悖论：「个人的谦逊，加上职业上的意志。」他的团队从 1435 家上过《财富》500 强的公司里，筛出 11 家符合他标准的公司，业绩从「优秀」跳到了「卓越」。柯林斯说，他起初特意叮嘱研究员淡化高管的作用，免得落入「功劳归领导」的老套路。可研究员一次次绕回到这些人身上。他写道，这 11 家公司在转折时期，掌舵的都是第五级经理人。
对照组公司给了反面。和金佰利配对比较的斯科特纸业，请来了阿尔·邓拉普。按柯林斯的统计，邓拉普干了 603 天，拿走大约 1 亿美元，后来在自传里管自己叫「穿细条纹西装的兰博」。1995 年 7 月，金佰利宣布与斯科特纸业合并，交易金额 94 亿美元。
柯林斯还注意到一个习惯，他叫它「窗户和镜子」。事情顺利时，他书里的第五级经理人往窗外看，把功劳归给别人、外部条件和好运气；事情搞砸了，他们照镜子。这给了谁都能用的一个粗略的判断法：听一个人怎么讲自己的成功。
电路城的人说：运气
他的一次访谈，把这一点演示得几乎过了头。艾伦·沃策尔把电路城从一家濒临破产、东拼西凑的公司，带成了美国最成功的电器零售商之一；按柯林斯的算法，1982 年转折之后的 15 年里，它的股票表现是大盘的 18.5 倍。问他转型的头号功臣是什么，沃策尔说：运气。
柯林斯把这个回答当作谦逊。他写道，这些领导者其实就是转型的推手，只是自己不肯承认。
2009 年 1 月 16 日，电路城宣布清算美国的全部 567 家门店。
这已经是柯林斯那 15 年窗口期之后很多年的事，推翻不了他量到的东西。更深的问题，出在这些特质是怎么找出来的。2007 年，瑞士洛桑国际管理发展学院的战略学教授菲尔·罗森维格，矛头指向那些号称揭示「如何从优秀到卓越」的畅销书。他写道，这类研究靠的是事后访谈和商业媒体的报道，而这些材料都被「光环效应」污染了：一家公司在赢的时候，人们就会说它的领导者、文化、战略样样出色。柯林斯的团队收集了近 6000 篇文章，做了 87 次访谈，正是罗森维格说的那类材料。用他的话说，「结果会被误当成原因」。
一位谦逊的首席执行官和一条漂亮的股价曲线，可以同时出现，前者却不一定造成了后者。柯林斯自己也坦白了一个限度：有人问怎样才能成为第五级经理人，他写道，研究团队「没有可靠的研究数据，能支撑一份可信的步骤清单」。
两位候选人
假设你要给自己的工程团队挑一位接班人。一位候选人在全员大会上讲去年那次系统迁移，「我」字说了一遍又一遍。另一位被问到同一次迁移，报出三个同事的名字，还说那个季度运气好，没出什么急事；问到去年春天那次宕机，她说上线方案是她拍的板。
按柯林斯的「窗户和镜子」，该选第二位。罗森维格的提醒是：先问问自己，这个印象里有多少，来自你已经知道迁移很成功。所以去读两人在结果出来之前写下的东西，设计方案、风险说明。看谁早早点出了那个最难的问题，又一直盯着它不放。这样你评的是决策，不是光环。
史密斯 1991 年退休，当了 20 年首席执行官。据柯林斯讲，回顾自己的成绩时，他只说了一句：「我一直在努力，让自己配得上这份工作。」