2004 年 4 月，美国空军的一位分析员说，有一段时间，差不多半个 C-5「银河」运输机队，都压在佐治亚州华纳罗宾斯航空后勤中心的大修线上。当时美国正在打仗，每次大修都要把一架巨大的飞机在基地里扣上好几个月。精益改进已经把平均用时从 269 天压到了 226 天，基地还想再往下压。
2005 年，基地在精益改进之外，又加用了一种叫关键链的方法，最显眼的一步和直觉相反。「我们把在修的飞机从 12 架减到了 7 架，」C-5 生产科科长说，「这样，同样多的技术人员，同时修的 C-5 更少了。」
2006 年 2 月 3 日，一架 C-5B 修完出厂，用时 159 天，创下新低。前一年，同样的活要 200 多天。其余经过见案例。
最长的那条链
这个方法出自艾利·高德拉特 1997 年的商业小说《关键链》。每个项目里，都有一条最长的、一环扣一环的工作链，项目不可能比这条链更快完成。项目经理早就知道这一点，管它叫关键路径。按项目管理学者什洛莫·格洛伯森的解释，高德拉特补上的是：人也要算进去。两项任务如果要用同一位工程师，就得一项等另一项，哪怕它们彼此并不依赖，这段等待也成了链的一部分。
护住最长的那条依赖链，人也算在内：别来回切换，余量集中放。
想想三处房子同时装修，只有一位电工。水管、抹灰都可以先弄好，可每一处都得等那位电工。把抹灰做得再快，完工日期也不会动。
三步
第一步是别再来回切换。项目软件公司 Scitor 的一份白皮书算过一个例子：四个项目，每个要四周。如果同一批人每个项目轮流干一周，四个都拖着。如果按优先级一个一个做完，最重要的那个能早九周完成，最后一个的完工日期和原来一样，这还是假设切换本身不费任何时间。华纳罗宾斯的七架飞机，也是这个道理。
第二步关于余量。高德拉特认为，人们给每项任务的估算都留了富余，而这些富余往往被浪费掉，比如学生综合征。按美国项目管理协会（PMI）2012 年一篇研究综述的概括，他的办法是把每项任务估得紧一些，把省下来的余量集中到项目末尾的缓冲里，旁支汇入主链的地方再放汇入缓冲。
第三步是盯缓冲，不盯每一项任务。Scitor 那份白皮书把缓冲分成三段：只用掉头三分之一，不用管；进入中间三分之一，想好对策；进入最后三分之一，就要动手。这就是给进度表装了一个油表。
批评者怎么说
这个方法也有人质疑。还是那篇 PMI 综述，概括了 Raz 等人 2003 年的批评：倡导者没有拿出科学证据，证明任务负责人会按固定比例多报时间、然后把时间用完；缓冲该留多大，没有清楚的依据；执行中还要靠任务负责人报告剩余时间，而这个数字可能和最初的估算一样藏着富余。格洛伯森也指出，高德拉特说估算通常是中位用时的两倍左右，这个说法没有科学数据支持。他还引了一项研究，认为项目拖期的主要原因，是工作包在忙碌的职能部门门口排长队，而不是估算不准。说来有趣，这一点支持的，更像是方法里「别来回切换」的那一半，和缓冲那一半反倒关系不大。
设想一家五人的设计工作室，同时开着八个客户项目，每个人什么都沾一点。每个客户每周都能看到一点进展，可几乎什么都交不出去。如果只开三个，另外五个客户也许要多等一阵才开工，但每个项目一开工，可能就能更快做完。
等最慢的那个智能体
高德拉特讲的多报时间、拖着不干，说的是人，所以缓冲那一半，未必能原样搬到软件智能体身上。链的那一半，却搬得过去。
Anthropic 的研究功能，用一个主智能体派出多个子智能体并行搜索。这家公司 2025 年的一篇文章写道，主智能体要等每一批子智能体都完成才往下走，所以「整个系统可能因为等某一个子智能体搜完而卡住」。最慢的那个子智能体，就在链上。Anthropic 还说，从一次搜一项，改成同时派出三到五个子智能体、每个再并行调用几个工具，复杂问题的研究时间「最多缩短了 90%」。
任何一个智能体团队，都可以问同一个问题。如果每个智能体的产出都要等同一位人类审核，这位审核人就在链上，和那位电工一样。这时把智能体弄得再快，完工日期可能也动不了多少。
在华纳罗宾斯，这条链穿过的是原本分散在十二三架飞机上的技术人员。只修七架，他们就能把每一架更快修完。