143 美元。按西南航空自己的说法，1972 年春天，公司账上就剩这么多钱。
总裁拉马尔·缪斯手里只剩一张牌：把四架波音 737 里的第四架卖掉。这一卖赚了 50 万美元，公司又多了一次机会，可航班表也跟着散了架。三架飞机要飞原来的班，每架进出登机口只能用 10 分钟。别的航空公司，掉一次头大多要一个小时。
「我们做得到，」负责航站运营的副总裁比尔·富兰克林说，「而且一定会做到。」他跟地勤放了话：谁做不到 10 分钟过站就开除谁，换个人还做不到，接着开除，一直换到有人做到为止。
24 年后，迈克尔·波特把这个答案讲了出来。他讲的，很大一部分是西南航空不做的事。
西南航空不做的事
一次过站有 100 多件事要做。于是空姐（当时就这么叫）和不少机长自己动手收拾客舱，不等清洁工。座位不对号，乘客上了飞机自己抢；舱门一关，拖车就把飞机推离登机口。10 分钟不是回回做得到，但做到的次数够多，成了公司的招牌。
1996 年，波特在《哈佛商业评论》上发表《什么是战略？》，拿西南航空当全文的主角。那时一次过站要 15 分钟。他写道，地勤收入高、工会规则灵活，是答案的一部分；「但更大的那部分，在于西南怎么做其他的事。不供餐，不对号入座，不转运行李，西南就省掉了那些拖慢别家航空公司的活儿。」快，是一个个「不」攒出来的。
战略最难的，是决定不做什么。波特的原话是：「战略的本质，是选择不做什么。」照他的定义，取舍就是多要一样，就得少要另一样。一家航空公司可以供餐，代价是成本上去、过站变慢；也可以不供餐，「但它没法两样都做，又不吃大亏」。
想走得快的徒步者，会把帐篷和锅留在家里。什么样的路都想准备周全，就只能背着全部家当慢慢走。
大陆航空偏偏想两样都背。它推出「大陆 Lite」，在一批航线上不供餐、过站提速，跟西南正面较量；其余航线照旧全服务，旅行社、混编机队、行李托运、对号入座，一样没丢。结果 Lite 的飞机在登机口干等转运行李，延误和取消每天招来上千条投诉。低票价养不起标准的旅行社佣金，大陆只好把所有航班的佣金一起砍了。用波特的话说，结果是「旅行社和全服务的乘客都火了」。这家航空公司亏了几亿美元，首席执行官也丢了饭碗。
宜家也是一个道理。波特写道，宜家越是把自己调成让顾客自己搬、自己装，就越难满足那些想要更多服务的顾客。
假的取舍
波特并没有说所有的取舍都是真的。一家公司要是离当时的最佳做法还差得远，常常可以又便宜又好，就像 1980 年代学会了快速换线的制造商，成本降了，差异化也上去了。这些是「假取舍」。到了最佳做法的边界上，他写道，成本和差异化之间的取舍「是千真万确的」。
也有人走得更远。蓝海战略的提出者金伟灿和莫博涅认为，开辟新市场的公司可以「打破价值与成本的取舍」。
财务总监的要求
假设你带着一个五个人的 IT 服务台，只有一条承诺：来电十分钟内有人接。财务总监提出，每天早上派一位技术员到她那层楼去。
答应下来，每天早上接电话的只剩四个人。没人存心打破十分钟的承诺，只是来电的人开始等十五分钟，再后来是二十分钟。
不答应，她可能去找你的上级。于是你把服务台不做的事写下来，上门服务也在里面，再写上替代办法：十分钟内远程共享屏幕。投诉真来了，你手上有一页纸可以拿出来。
便宜的客服，和人一样好
AI 看上去像是能让这道选择题作废。2024 年 2 月，Klarna 说它的 AI 助手上线一个月，接下了三分之二的客服对话，干的是「相当于 700 名全职客服的活」，满意度和人工持平，预计当年能改善利润 4000 万美元。
据彭博社报道，2025 年 5 月，首席执行官塞巴斯蒂安·西米亚特科夫斯基说，他在客服上一味压成本，走得太远了。按《财富》援引他对彭博社的话：「成本在这件事的评估里，恐怕分量太重了，最后得到的就是质量下降。」他打算重新招人，让顾客随时都能选择跟真人说话。
取舍没有消失，只是挪了地方，挪到了哪些事、哪些顾客该由人来接。把服务交给 AI 之前，先写下要守住的承诺，比如多久之内一定找得到真人，和成本分开记。再抽一批 AI 结了案的对话，逐条对照顾客当时要的是什么。
八百万次模拟登机
2024 年 7 月 25 日，西南航空宣布要改成对号入座。公司说，它的调研显示，80% 的现有顾客、86% 的潜在顾客更喜欢固定座位；顾客转投别家时，说得最多的理由就是不对号入座。
它说做了 800 多万次模拟登机试验，有信心不会损害运营效率，并把起点定在 2026 年 1 月 27 日起飞的航班。1996 年，波特把「不对号入座」列为西南能快速掉头的原因之一。如今西南要把它放下，同时说，自己的运营照样撑得住。