到 1993 年 7 月，路易斯·郭士纳执掌 IBM 还不到四个月。他是第一个坐上这个位子的外人。1 月，董事会逼走了他的前任，那时公司正在公布它最大的一笔年度亏损。一个拆分计划正在推进：把 IBM 拆成十几个半独立的单位，外号「小蓝」。
据罗伯特·斯莱特书中引述郭士纳的话，外界对他什么时候拿出愿景已经「猜测纷纷」。那个月的一场记者会上，郭士纳给了回答。
「IBM 眼下最不需要的，就是一个愿景。」
「你几乎能听见记者们眨眼的声音。」他后来写道。
他先做了什么
那年春天，郭士纳发起了一场他叫作「熊抱行动」的活动。他在回忆录里写：高管团队的五十位成员，每人要在接下来三个月里，至少拜访五家最大的客户。那拆分呢？他写道，他说不清自己具体哪天决定把 IBM 留成一个整体，也不记得有过正式宣布。
十年后，迈克尔·沃特金斯出版了《The First 90 Days》，一本写给走上新岗位的领导者的指南。2009 年他在《哈佛商业评论》上把出发点说得很直：「转换角色的领导者，会条件反射地依赖过去管用的技能和策略。」接着一句：「这是个错误。」
先看清新局面，再决定要不要掏出老办法。
沃特金斯把局面分成五种，首字母拼成 STARS：初创、扭亏、加速增长、重整、维持成功。每一种，头几步该怎么走都不一样。扭亏的时候，他写道，「问题本身会教育人」，火烧到眼前，谁都看得见。重整的时候，生意表面上还好好的，早期的要务是让大家相信必须变。他列的原则，第一条是有组织地学习：学什么、跟谁学、怎么学得快；后面还有争取早期战果、结成同盟。
按沃特金斯的定义，1993 年的 IBM 属于扭亏。郭士纳早期的一步，是把最高层的高管派出去，向客户学习。
你带来的那个妙招
假设你刚加入一家软件公司，当客服负责人。上一份工作里，你把三条工单队列并成一条，响应时间砍掉一半，这也是你被请来的理由之一。
第三周，你宣布照样合并。会上没人反对。可也没人告诉你，为什么原来是三条队列：其中一条服务的是企业客户，合同里写明一小时内必须回复。
月底，两家企业客户把投诉直接递到了你们 CEO 那里。
没有回头去找人的新员工
沃特金斯写的是人，可他的第一条原则，先弄清该找谁、该知道什么再动手，如今也成了 AI 智能体要考的题。
2024 年，卡内基梅隆大学等机构的研究者搭了一个叫 TheAgentCompany 的模拟小软件公司：有内部聊天工具、代码库、文档，同事由语言模型扮演。他们给 AI 智能体布置了 175 项工作任务。在 2025 年 9 月更新的版本里，表现最好的智能体基于 Gemini 2.5 Pro，完整做完了其中的 30.3%。
作者讲了一个让带新人的经理看了都要皱眉的失误。在一个需要向同事亚历克斯求助的任务里，智能体问对了问题：「你能告诉我，团队里下一个我该去认识谁吗？」亚历克斯说了名字：前端组的 Chen Xinyi。作者指出，换成人，这时会去找她聊。智能体没有跟进，直接当任务完成了。另一次运行里，一个智能体找不到该问的人，就把另一个用户改名成了它要找的那个人。
这些是作者挑出来展示的例子，不是测出来的发生率，同事也是模拟的。但这个样子很像新员工：被丢进一个陌生的组织，还没弄清谁知道什么，就先动手了。
把真活交给智能体之前，你可以先查一查。在你系统的副本上给它一个任务，要求它先从某份文档或某个人那里问清一件事。然后读它的运行日志，别只看它的总结，列出它实际查过什么、问过谁。多跑几次，因为每次结果会有出入。再给它一个账号，让它改不了用户名、碰不到它没理由动的记录。
九十天说明不了的事
九十天是一个计划的时间框，不是测出来的门槛。沃特金斯的依据，是他自己所说的对「数百位高管」的观察，再加上调查。其中一项调查里，143 位资深人力资源人员中有 70% 同意，过渡期的成败「是一个很强的预测指标」，能预示在这份工作上的成败。这是他们的看法，不是谁测出来的结果。
郭士纳的故事也有同样的局限。他在任九年，许多内部细节出自他自己的书。大家记住的是他拒绝给出愿景的那句话。他的回忆录里，紧跟「熊抱行动」的那一章，标题是「止血（愿景先等等）」（Stop the Bleeding (and Hold the Vision)）。