赫茨伯格（Frederick Herzberg）养了一条一岁的雪纳瑞。它还是小狗的时候，他想让它挪窝，就往它屁股上踢一脚，它就挪了。
后来狗受完了服从训练。再想让它动，他就举起一块狗饼干，狗自己就过来了。赫茨伯格说，他拿这类奖励去问企业管理者：这算不算激励？绝大多数人都说算。
1968 年，他在《哈佛商业评论》上讲了这件事，然后反问读者：这时候，被激励的到底是我，还是狗？
「狗想要的是饼干，想让它动的却是我。被激励的还是我，狗只是那个动的。」
动了，不等于想动
踢一脚也好，递饼干也好，赫茨伯格管它们统一叫 KITA，就是「往屁股上踢一脚」（kick in the pants）的缩写。拿好处换人听话，在他看来不过是从前面踢：从推变成了拉。
他的不满在于，KITA 只在你一直用的时候才管用。踢一脚，狗动一下；想让它再动，就得再踢一脚。他写道：「我可以给一个人的电池充电，然后再充，再充。但只有当一个人自己有了发电机，我们才谈得上激励。」
企业试过的办法，他一样一样数过去：缩短工时、加福利、上人际关系培训课。工资一路涨，有没有激励到人？他的回答是：「有，激励他们去争取下一次涨薪。」
那台发电机从哪儿来，他是从员工自己讲的故事里找的。
最好的一天，最坏的一天
研究是从工程师和会计开始的。赫茨伯格和同事收集他们在工作中真实经历过的事：哪些事让人对这份工作感觉特别好，哪些让人感觉特别糟。1959 年，这项研究写成了一本书，《工作的激励》（The Motivation to Work），合著者是莫斯纳（Bernard Mausner）和斯奈德曼（Barbara Bloch Snyderman）。
在他的数据里，好故事和坏故事讲的大多不是同一类事。到 1968 年，赫茨伯格已经能把 12 项调查、1685 名员工的数据放在一起看，从护士、食堂员工，到军官、匈牙利的工程师都有。让人感觉最好的那些时刻，背后的因素有 81% 属于他所说的「激励因素」：成就、成就得到认可、工作本身、责任、成长。让人感觉最糟的时刻，背后的因素有 69% 属于「保健因素」：公司政策、上司的管理方式、同事关系、工作条件、薪水、地位和工作保障。
「保健」这个词起得贴切。医院里水干净、地拖得勤，能让人少生病；可没人因为地板干净，出院时身体反而更结实。
所以在他看来，满意和不满意并不在同一把尺子的两头。他的原话是：「工作不满意的反面，不是工作满意，而是没有工作不满意。」
不满意的反面，不是满意。
漏雨的屋顶修了，烦人的规定撤了，不公平的工资也调了，你拿掉的是让人不开心的理由。照赫茨伯格的说法，光靠这些，并不会多出一个让人卖力的理由。
反对的声音
不少研究者觉得这个说法太干净利落了。1967 年的一项研究，请六个职业的人给一叠描述好工作、坏工作的卡片分类，结果发现：满意和不满意都可能来自工作本身，也可能来自工作环境，或者两样都有；成就和认可不光影响好日子，也影响坏日子。作者的评价是，双因素理论把事情「严重简单化了」。也有人至今为它的核心辩护，2007 年的一篇综述称它「流行但有争议」。两张清单并不像赫茨伯格画的那样泾渭分明。真正值得留下的，是他抛给每一项福利、每一次加薪的那个问题：它是让这份工作少一点糟糕，还是让这份工作值得去做？
涨了薪，什么也没变
设想一位会计的涨薪终于批下来了。她争取了好几个月，这钱也确实该给。她松了口气，还有点「总算证明我是对的」的痛快，对这份工作最大的那桩不满，没了。
然后她打开下一个文件。她交的每份报告，经理照旧要从头看一遍，再署上他自己的名字发出去。客户怎么样，没人问过她的看法。桌上的活儿和今天早上一模一样，只是现在干这些活儿拿得多了一点。
按赫茨伯格的逻辑，这次涨薪已经尽到了本分：拿掉了一个让她不开心的理由。它本来就给不了她一个上心的理由。
他在文章里讲过一个实验。一家非常大的公司没有动工资，动的是工作本身：负责回复股东来信的文员，开始在信上署自己的名字，以前每封信都由主管签名；资深文员写的信，抽查比例从每封都查降到十封查一封。头两个月，业绩还往下掉了一点。六个月后，这组人的表现超过了对照组，也更喜欢自己的工作了。这种做法另有一页专门讲：工作丰富化。
涨薪了结了她的一桩不满。可她那份报告底下，署的还是经理的名字。