任天堂社长岩田聪给下一台主机定目标，用的是几个 DVD 盒。他后来回忆：「我把几个 DVD 盒摞起来，说：『我想做成差不多这么大！』」负责主机结构设计的工程师高本说，自己当时「与其说是吓了一跳，不如说是被难住了」。
在这一行，进步向来拿性能来量，这个要求就显得很怪。和合作厂商一起开发新主机芯片的塩田，这样描述大家惯常比的东西：「CPU 比以前快几倍？内存多装几倍？多边形多显示几倍？」
任天堂在这场比赛里一直落在后面。它的上一代主机 GameCube 卖了 2174 万台；按索尼的统计，PlayStation 2 卖了 1.6 亿台以上。
开发进行到一年左右，参与主机开发的竹田开始怀疑业界那张路线图。和任天堂的开发伙伴打交道多了，他越来越确信：人们追着要「更好的东西」，这种要求「是没有止境的」，给了一就要二。
任天堂不再顺着这条曲线追，转头去看另一群人：根本不玩游戏的人。
怕碰手柄的人
2006 年 3 月，岩田聪对着满场游戏开发者，把问题摆了出来：「为什么谁拿起电视遥控器都很自在，可很多人连游戏机的手柄都不敢碰？」他还说，几年前他开始讲要争取休闲玩家和不玩游戏的人时，「没几个人听」。
别和对手抢同一群顾客，去找被这一行落下的人。
给这一招起名字的，是金伟灿（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）。2004 年 10 月，两人在《哈佛商业评论》上发表文章，第二年出了书，书名就叫《蓝海战略》。照他们的说法，红海是今天已经存在的所有行业：边界划得清清楚楚，各家想的是怎么压过对手，从现有的市场里多分一块。蓝海则是还不存在的市场，「未经探索，也未被竞争沾染」。
这两个名字背后是一幅鲨鱼抢食的画面：抢同一群鱼的鲨鱼越多，水越红，每条分到的越少。金伟灿和莫博涅的建议，是别只盯着大家都在数的那群鱼。他们有个工具，把「非顾客」分成三层，其中第二层，是看过这一行的东西、想了想决定不要的人。岩田聪说的那些不敢碰手柄的人，就属于这一层。
这个想法还有另一半，和成本有关。按两人的描述，在红海里，公司得在价值和成本之间二选一：要么做得不一样，要么做得便宜。蓝海的打法，是想把这道二选一打破。任天堂的工程师把最先进的芯片反过来用：不拿来拼性能，拿来缩小体积、压低功耗，好让主机一天 24 小时开着。省下的钱，花在每台主机都配的一支单手握的体感手柄上。岩田对开发者们说：「有人把钱押在屏幕上，我们决定把钱花在游戏体验上。」
按任天堂的统计，Wii 一共卖出 1.0163 亿台，是 GameCube 的将近五倍。
四家琴行，一场价格战
假设你在一座小城里教钢琴，城里另外还有三家琴行。四家抢的都是同一批家庭：孩子六到十二岁，比的是学费和考级通过率。去年你降了两次价，别家也降了两次。
四家都没去抢的，是那些小时候学过、后来放弃了的大人。你找了几个人聊，问他们为什么没再回来，听到的话和岩田聪说的手柄很像：不想做候课室里一群八岁孩子中间那个四十五岁的人，也不想考级，不想上台汇报演出。
于是你给他们去掉了考级和汇报演出，课缩短到 30 分钟，排在工作日晚上，再加一样城里哪家都没有的东西：四个初学者一起学同一首歌的小班。第一个月报了九个人，没有一个是从别家候课名单上抢来的。
有那么一阵子，这些晚上只属于你。
总有一点红
三位学者安德鲁·伯克、安德烈·范斯特尔和罗伊·图里克，看出了证据上的一个缺口。他们在 2009 年的一篇工作论文里写道，这套理论的实证主张，靠的是「对成功企业的个案研究，而不是对全行业所有企业的统计分析」。一张赢家名单，看不出还有多少人走了同一步，结果那里一个顾客也没有。
于是他们拿荷兰零售业 1982 到 2000 年的数据算了一遍。在那里，靠创新闯进新的市场空间，看起来确实是一条走得通的路；可它并没有「让竞争变得无关紧要」。用他们的话说，蓝海「很少是纯蓝的，总有一些红色的水」。
任天堂的那片海也有红水。Wii 的年销量在截至 2009 年 3 月的那一财年到顶，2595 万台。2010 年 6 月，索尼宣布自己的 PS3 体感控制器 PlayStation Move 将在当年 9 月上市。截至 2011 年 3 月的那一财年，任天堂卖出 1508 万台 Wii。
任天堂的下一台主机 Wii U，2012 年 11 月开卖。按任天堂的统计，它一共卖了 1356 万台。