一个学区的总督学，和手下一位主管开了个碰头会，前后 18 分钟。旁边记笔记的博士生数了一下，两人一共过了「整整 15 件不同的事」。
这位博士生叫亨利·明茨伯格，当时在麻省理工学院斯隆管理学院。这位总督学是五位一把手之一，用明茨伯格的话说，他们「允许我在一周里看着他们的一举一动」。另外四位，分别掌管一家咨询公司、一家科技公司、一家医院和一家消费品公司。
教科书里的画像，比这五个人都老。自从亨利·法约尔 1916 年提出那几个词，经理就是计划、组织、协调、控制的人，一个善于思考、按部就班的规划者。于是明茨伯格把每封信、每个电话、每场会都记了下来：谁发起的，持续多久。
五个星期的笔记，汇总起来是 890 件邮件和 368 次口头接触。等他把账算完，那位规划者不在里面。
那本记录
一把手们做的事，一半不到九分钟就结束了，超过一小时的只有一成。368 次口头接触里，只有一次称得上一般性的规划，背后没有具体的事。他们七成八的时间花在说话上。40 份例行报告，他们当场回应的只有 2 份。
经理的一天是碎的，下刀的常常是经理自己。
后半句才是意外。更早研究过经理的瑞典学者苏内·卡尔松认为，经理只要更好地用秘书、多放权，就能轻松躲开打扰。明茨伯格跟的五个人，秘书都把门把得很严，可他们照样自己打断自己：会没开完就离场，案头的活干到一半就叫人进来。有一位把办公桌摆在能望见长走廊的位置，一个人的时候也开着门。
为什么碎片总是短的
明茨伯格的解释在活本身。他写道，这些一把手「一直惦记着那些永远在那儿的义务」：要回的信，要见的访客。推着他们走的信息又是活的：竞争对手的动作，某位议员的情绪，昨晚节目的收视率。他写道：「今天的闲话，可能就是明天的事实。」季度报告等得起，传言等不起。
快餐店的厨师面前挂着十二张单子，这不叫没规划好晚饭。挂单的那根铁杆，就是他的活。
他 1968 年的博士论文下的结论是：「看来，任何经理都值得学会熟练地浅尝辄止。」那篇《哈佛商业评论》文章给经理们列了一些自省问题，其中有一条：「我能不能多一些思考？我应不应该？」到 1990 年，他把浅尝辄止称为「经理这份工作的职业病」，还补了一句：「我原以为这个问题可以解决，现在我认为它是这份工作固有的。」
五个人，每人一周，挑的还是出差少的星期，样本很小，论文自己也这么说。后来有人复核过。1983 年，兰斯·库尔克和霍华德·奥尔德里奇把四位高管各观察了一周，报告说他们的复制研究「在所有重要方面」都支持明茨伯格。明茨伯格自己的文章也把他的数字和别的研究放在一起：一项对 56 名美国工长的研究发现，他们平均每 48 秒换一件事；一项对 160 名英国经理的日记研究发现，他们大约两天才有一次能连续工作半小时不被打断。
新的碎片
管 AI 工具，可能又添了一种碎片。2025 年初，研究机构 METR 找来 16 位资深开源开发者，从他们自己的项目里拿出 246 个真实任务，随机决定每个任务能不能用 AI，并录下了屏幕。在标注过的录像里，能用 AI 时，开发者写代码和查资料的时间占比少了，写提示、等生成、审结果和发呆的时间多了。他们主要用的代码编辑器是 Cursor，在里面，AI 的生成结果他们接受的不到 44%。
这些开发者完成任务还多花了 19% 的时间，不过 METR 列了许多可能的原因；活动标注只能说明时间花在了哪儿，说明不了任务为什么变长。研究用的是 2025 年初的工具。2026 年 2 月，METR 写道，新工具可能让开发者快了更多，但后续数据只是很弱的证据，说不清快了多少。
这些碎片和明茨伯格看到的不一样。他那些碎片，是带着消息上门的人；这些碎片，是写提示、等、检查、扔掉、再写提示。
找一个下午记个账。每次把活交给 AI 工具，都记下结果是原样用了、改了还是扔了，以及等它的时候你在干什么。这本账告诉不了你工具有没有省时间，但能让你看清，这个下午是怎么被切开的。
你关上的那扇门
假设你带一个九人团队，季度计划周五要交。你关上门，手机扣在桌上，写了两个小时。
开门时，门口站着两个人，每人都等着你一句「行」或「不行」，本来三十秒就能说完。第三个人没等。她自己选了一个方案，正是你会否掉的那个。