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塔克曼团队发展模型

新团队吵起来,先问分工规矩谈清了没有。

Forming–Storming–Norming–Performing◷ 约 5 分钟▤ 1 个真实故事换成 AI 要改一改在知识地图里看它和谁相连 →

1973 年底,天空实验室上的三个人怎么也跟不上日程。卡尔(Gerald Carr)、吉布森(Edward Gibson)、波格(William Pogue)都是第一次上太空,是美国第一座空间站的第三批、也是最后一批乘员,任务从原定的 56 天延长到了 84 天。往常新乘员头几个星期的日程会排得松一点,这一回,地面直接按「已经适应了」的节奏给三个新手排了班。据 NASA 历史办公室的说法,乘员几次请求减负,几个星期都没人理会。

12 月 30 日快收工时,任务控制中心传上去一份五页的工作总结。接着,空间站依次飞过三个地面站,每过一站,乘员就和负责通话的宇航员杜鲁利(Richard Truly)谈十分钟。几个星期的别扭,摆在三十分钟的通话里。

1980 年哈佛商学院的一个案例讲的是另一个版本:这批乘员关掉无线电,拒绝和任务控制中心通话,「太空罢工」的故事至今还有人讲。NASA 的通话记录不支持这个说法。

记录里有的,是一场谈话。卡尔后来把它叫作太空里第一次「敏感性训练会」,因为双方都把憋着的意见倒了出来。

轨道上的一天怎么分

三次通话谈下来,双方拿出了几条建议:每十天保一个休息日,睡前睡后少排活,两项工作之间留出收拾和准备的时间,锻炼不要拆成好几段。

「我觉得这次谈得太有用了,」卡尔对杜鲁利说。据 NASA 的说法,从那以后日程上再没出过岔子。

这张单子上没有一条在论谁对谁错。每一条讲的都是乘员的一天该怎么分,而在那之前,这一天是在地面上分好的。用塔克曼的模型看新团队的争吵,值得问的就是这一句。

新团队吵起来,先问分工规矩谈清了没有。

押韵的四个词

这套模型本身也出自海军。塔克曼(Bruce Tuckman)的第一份工作在海军医学研究所,研究小群体,用他的话说,那时「美国海军正为将来的小乘员舰船和站点做准备」。上司奥尔特曼(Irwin Altman)把自己攒的 50 篇讲群体发展的文章交给他,让他看看能理出点什么。

他理出了四个阶段:先互相试探,再起冲突,然后抱成团,最后各就各位干活。他给它们起了四个押韵的英文名:forming、storming、norming、performing,中文常译作形成、震荡、规范、执行。1977 年他和詹森(Mary Ann Jensen)又加了第五个阶段「解散」(adjourning),他说这是「一个找不到完美韵脚的第五阶段」。

用这个模型看,天空实验室那几个难熬的星期像是「震荡」。可模型没法告诉你,这是乘员非走不可的一段路。它能做的,是把你引到一个问题上:地面写好的计划撞上了轨道上的实际工作,乘员想改,几个星期都没改成。新室友头一个月都客客气气,直到有人把锅泡在水池里不洗,这个家才终于有了规矩。

韵脚比证据响亮

据塔克曼自己说,那 50 篇文章里有不少是「对治疗小组或 T 小组的精神分析研究」。T 小组就是 NTL 研究所上世纪 40 年代末开创的「训练小组」,成员彼此是陌生人。NTL 自己的历史里写着,后来有人想把它搬进公司内部,大多失败了,因为陌生人之间没有「组织生活中那一大堆的关系、权力和竞争」。到 1977 年,二十二项新研究里只有一项是专门来检验这个模型的。塔克曼自己猜它为什么这么火:「好引用,也许就是成功的关键。」

后来,研究者格希克(Connie Gersick)把八个项目团队的每一次会议都旁听了下来。她没看到什么人人都要走一遍的阶段。有的团队一开始就很和气,有的一开始就吵。每个团队在第一次会上就定下了做法,然后照着走完前一半时间。接着,每个团队都在「第一次开会和正式截止日之间的正中间」来了一次大转向:扔掉旧习惯,进展突飞猛进。

NASA 说,天空实验室那次通话大致落在 84 天任务的中点。一次飞行证明不了中点有什么讲究,只是这场争吵落脚的地方确实有点巧。

一个落地页,两个人

设想你手下有四个人,要在八周内上线一个产品页。到第三周,设计师和分析师每次开会都在争:文案到底谁说了算。最省事的理解是人招错了,于是你自己拍板了事。

照塔克曼的模型,不妨先问一句:文案谁说了算,当初定过没有?要是没定过,可以让他们吵完,把商量出的结果写下来:文案谁定,什么时候定。格希克的研究再给你一个日子:在第四周末约一次会,把整个做法重新过一遍,把当初要这个页面的上级也请来。已经吵过一架的团队,到那时也许能拿出更多东西。

不记事的队友

换成 AI 智能体,能搬过去的只有一步:把协作的规矩说清楚,存到下一次会话找得到的地方。

Anthropic 给编程智能体写的文档里说:「每个 Claude Code 会话都从一个全新的上下文窗口开始。」能带到下一次的,只有写下来的东西,比如 CLAUDE.md 文件。文档建议,当「Claude 第二次犯同一个错」时,就该往 CLAUDE.md 里加一条。

智能体第二次犯同一个错,和一支团队在磨合关系是两回事。没有谁在试探谁,也谈不上信任多了还是少了,也许只是上回的纠正不在它眼前。

就算写进了文件,文档也说,Claude 只把这些文件当作上下文,不当作强制执行的配置。真正绝不能破的规矩,文档建议用钩子(hook),一种不管智能体怎么想都会执行的检查。

天空实验室的新规矩,三次通话谈定。智能体的规矩存进文件,下一次会话就能看到;它照不照着做,还得你去查。

先看几件事

玩一玩

出处

  1. John Uri, The Real Story of the Skylab 4 "Strike" in Space, NASA, 2020-11-16(文中 1976 年《纽约客》文章和 1980 年哈佛商学院案例的引文也转引自此)
  2. Bruce W. Tuckman, Developmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin 63(6), 1965
  3. Bruce W. Tuckman, This Week's Citation Classic(塔克曼自述 1965 年论文的来历), Current Contents, 1984(宾夕法尼亚大学 Eugene Garfield 档案)
  4. Bruce W. Tuckman and Mary Ann C. Jensen, Stages of Small-Group Development Revisited, Group & Organization Studies 2(4), 1977(摘要)
  5. NTL Institute, NTL Legacy(T 小组的历史)
  6. Connie J. G. Gersick, Time and Transition in Work Teams, Toward a New Model of Group Development, Academy of Management Journal 31(1), 1988
  7. Anthropic, How Claude remembers your project(Claude Code 官方文档)
  8. John Uri, The Real Story of the Skylab 4 "Strike" in Space, NASA, 2020-11-16(1976 年《纽约客》文章、1980 年哈佛商学院案例和 2014 年《纽约时报》标题的引文均转引自此)