在沃尔格林，卖吃的这件事，能一直追溯到首席执行官的祖父那一辈。研究过这家公司的吉姆·柯林斯写道，麦芽奶昔就是它发明的，餐饮是这个家族由来已久的传统。旗下有个餐厅连锁叫「科基」，名字就取自首席执行官本人：查尔斯·「科克」·沃尔格林三世。
后来有一次规划委员会开会，沃尔格林开了口。接他班的丹·约恩特向柯林斯转述了原话：「好，现在我要划一条线。五年之内，我们要彻底退出餐饮业。」约恩特说，当时沃尔格林有 500 多家餐厅。「屋里静得掉根针都听得见。」
半年后的下一次会上，有人随口提起那五年。沃尔格林在桌上敲了敲：「听着，你们现在只有四年半了。我六个月前说的是五年，现在是四年半。」
这些餐厅并没有亏本。照柯林斯的说法，它们给利润表添了不少利润。沃尔格林关掉的，是一门好好的生意。
还有四家在施工
1988 年 9 月 1 日，《德塞雷特新闻》报道，万豪已完成对沃尔格林旗下 Wag’s 家庭餐厅连锁的收购：91 家独立门店、24 小时营业，分布在佛罗里达和伊利诺伊，其中 4 家还在施工。报道说，这次出售让沃尔格林可以「集中精力扩张药店」。
找到能做到最好、能赚钱、又真心热爱的那件事，其余的停掉。
柯林斯在 2001 年的《从优秀到卓越》里，把这叫作「刺猬理念」。那本书研究的是 11 家业绩从优秀跳到卓越的公司。名字来自以赛亚·伯林的文章《刺猬与狐狸》，文章引的是一则古希腊寓言：「狐狸知道很多事，刺猬只知道一件大事。」柯林斯画了三个圆。你能在什么上做到世界最好，同样要紧的，你在什么上做不到？哪一个比率，用他的话说是「每个 x 的利润或现金流」，最能带动你的经济引擎？你的核心员工真心热爱的是什么？三个圆重叠的地方，就是刺猬理念。
落到沃尔格林身上，柯林斯把它概括为：开最便利的药店，追求高的「每次顾客到店利润」。餐厅落在第一个圆外面。它赚钱，沃尔格林也做得不错。柯林斯管这个坑叫「能力的诅咒」：「做你擅长的事，只会让你优秀。」
一个菜单印了十二页的小饭馆，样样都能做得过得去。一家只卖饺子的铺子，可以专心尝试做出全城最好的饺子，而且每位客人带来多少钱，它算得清清楚楚。
柯林斯一再强调，刺猬理念不是目标，也不是计划。「它是一种认识：你能在什么上做到最好。」按他的统计，那些公司平均花了四年才想清楚，中间是一轮轮争论，还有他所说的「不追责的复盘」。
记账公司的网站生意
假设你开了一家五个人的记账公司。这些年业务越加越多：报税、代发工资，还有几个老客户托你做的网站。网站生意能赚钱，团队做得也还行。没人愿意把送上门的钱往外推。
柯林斯的第二个圆，给了你一个入口。挑一个分母，比如每个客户工时的利润，用去年的发票把每条业务都算一遍。再老老实实回答第一个圆的问题：这几样里，哪一样你们有可能做到全城最好？说不定答案是给餐馆代发工资，那里的每一条规定、每个老板的心事，你们都门儿清。
如果网站两个圆都不沾，你可以学沃尔格林：给现有客户定一个日期，写下来，每次开会都再说一遍，一次比一次近。
「每一档抵押贷款风险的利润」
同一本书里，还有另一家公司的刺猬理念被当作样板。柯林斯写道，房利美「抓住了一个微妙的分母：每一档抵押贷款风险的利润，而不是每笔抵押贷款的利润」。这个比率，看的正是抵押贷款里的风险。
三个圆的图，照不出自己的盲区。柯林斯是先按股票回报挑出这 11 家公司，再回头找它们的共同点，所以三个圆描绘的，是已经赢了的公司。至于有多少公司也画出了信心满满的三个圆，最后却输了，一个赢家的圆又能准多久，这张图说不出来。
2008 年 9 月 7 日，房利美的监管机构、美国联邦住房金融局的局长詹姆斯·洛克哈特宣布，他的机构已经接管房利美和房地美。他说，两家公司的董事会和管理层「并没有造成这两家企业结构里固有的冲突和有缺陷的商业模式」。但它们的资本「在支持新业务的同时再吸收损失的能力，已经存疑」。