2012 年初，Adobe 负责全球人力资源的高级副总裁唐娜·莫里斯（Donna Morris）去了公司在印度的一个办公室。一位印度报社的记者问她：「人力资源这一行，最近有什么新鲜的做法？」
「这个嘛，」她说，「我们打算废掉绩效考评这套形式。」
第二天，这句话上了那份报纸的头版。投资人约翰·杜尔（John Doerr）的网站上有一篇文章讲到这件事：她当时正倒着时差，这个想法还没跟自己的 HR 团队商量过，也没跟 Adobe 的 CEO 提过。
话已经登出去了，总得拿点什么来顶替考评。
一整年不吭声，年底给判决
Adobe 拿出来的叫 Check-in。年度考评、评分、排名和冗长的考核表全部取消，换成经理和下属之间持续的谈话，谈期望、反馈和成长。2013 年 7 月，莫里斯写道，公司每年省下了经理 8 万个小时，离职率比上一年低。这些数字都是 Adobe 自己给的。
这背后押的是一个很朴素的判断：一年一次的评语，来的时候事情往往已经做完了，要谈就趁还能改的时候谈。
年度考评想在一次谈话里办两件事：定薪，和帮人进步。管理学者彼得·卡佩利（Peter Cappelli）和安娜·塔维斯（Anna Tavis）2016 年在《哈佛商业评论》上写道，通用电气在 1964 年做过一次实验，结论是这两种谈话最好分开。他们说，一边要发出低调薪这样的后果，一边还要坦诚地谈问题，「极其困难」。年底考评还让人有理由把反馈攒到年底，到那时，双方多半都记不清几个月前的事了。
一台导航如果一路一声不吭，等你停好车才把拐错的路口一个个念出来，没几个人能靠它到家。
Adobe 不是孤例。德勤算过，填表、开会、定评分，每年要耗掉将近 200 万个小时。2015 年，德勤的阿什莉·古道尔（Ashley Goodall）和顾问马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）在《哈佛商业评论》上介绍了新设计，核心是团队负责人和每个成员每周一次的简短沟通。
反馈多了，也可能更糟
谈得勤，前提是谈得对。1996 年，心理学家阿夫拉罕·克鲁格（Avraham Kluger）和安杰洛·德尼西（Angelo DeNisi）汇总了反馈研究里的 607 个效应量。平均来看，反馈让表现变好了，可超过三分之一的反馈干预让表现变差。他们的分析显示，反馈越是把注意力从任务引到「我这个人怎么样」上，效果越弱。每周给人下一次判决，仍然是判决，只是更勤了。
取消评分和多谈话，可能脱节。2016 年，咨询公司 CEB 分析了取消评分的企业，说多数企业的员工表现下降了约 10%。经理的时间多出来了，花在非正式谈话上的时间反而少了 10 小时，谈话质量下降 14%。按 CEB 的估计，能在没有评分的情况下把人管好的经理不到 5%。同一份分析也说，提高非正式绩效谈话的频率，最多能让表现提升 12%。这是咨询公司自己的调查分析，没有经过同行评审，只能算警示。
Adobe 内部也看到了风险。据卡佩利和塔维斯记述，Adobe 业务伙伴总监梅根·泰勒（Megan Taylor）在一次会议上说，持续反馈如果不是自然而然发生的，很难坚持下去。德勤起初也像 Adobe 那样完全不打分，后来改成每年四次、按几个维度给员工打分。两位作者还提醒，去掉分数并不会去掉偏见，歧视和错误的成见「照样会渗进定性评价里」。
关于持续对话的好消息，很多出自采用它的公司自己。
没人看的周报
设想一位团队负责人，到十二月才发现，新人几个月来一直在做一份没人打开的周报。现在写进考评表，它会和调薪结果出现在同一场谈话里，新人听到的是对他这个人的评判。
同一件事，若在他入职第一个月的简短谈话里提出来，只是一个关于工作的问题：这份报表给谁看，有人在用吗？十二月的版本告诉他哪里错了，第一个月的版本本来能改变他接下来做什么。
这种谈话通常发生在一对一里，SBI 这类说法，用意是让话题停在发生了什么上。
模型也会走样
管 AI 也一样。模型上线前通过测试，等于只考评过一次，上线后世界还在变。美国国家标准与技术研究院（NIST）2023 年 1 月发布的《AI 风险管理框架》说，AI 系统所用的训练数据「可能随时间变化，有时变化很大，而且出乎意料」。框架要求系统的功能和行为「在生产环境中受到监测」，上线后的监测计划要包括收集用户意见、申诉和人工否决、事故响应等机制。
局限也和 CEB 的发现相似：框架是自愿采用的，用什么指标、阈值定在哪里，留给人判断。监测了却没人处理，就是机器版的「约了谈话却没人去谈」。
又过了些年，据 Adobe 自己说，员工人数涨到原来的近三倍，它推出了一个集中的网上工具，员工和经理把目标和反馈记在里面，谈话每季度一次。正式的评分，至今没有回来。