FBI 总部胡佛大楼的地下室里，一个小团队在一间拆掉了隔断的屋子里待了两年。一位顾问说，这就是一家科技创业公司。在这之前，FBI 已经在 Sentinel 上花掉了约 4.05 亿美元，探员们等这套案件系统等了好几年；2010 年秋天，FBI 从承包商手里把活收了回来。
团队把剩下的工作拆成 670 个小块，每一块是探员要能做成的一件事，按两周一个冲刺来做。不管干没干完，每个冲刺都按时结束。「我们每隔一个周五，就请一大批相关方来看演示。」FBI 首席技术官杰夫·约翰逊后来说。其余经过，包括这个团队误了哪个期限，见案例。
固定的短周期
按固定的短周期干活，每轮结束都交出能用、能演示的东西。
「冲刺」这个词来自 Scrum，一种管理软件团队的方法，肯·施瓦伯和杰夫·萨瑟兰在 1995 年首次公开介绍。Scrum 是橄榄球里的争球阵型，这个比喻比软件还早：1986 年，竹内弘高和野中郁次郎在《哈佛商业评论》上撰文，说日本和美国的公司正在放弃一棒接一棒的老式产品开发，改用一种整体的做法，就像橄榄球，球在队员之间来回传递。
现在的《Scrum 指南》把规矩讲得很直白。冲刺的长度固定，不超过一个月，上一个结束，下一个马上开始。冲刺期间，不做会危及本轮目标的改动，质量也不能降。指南说，冲刺短一些，学习的回合就多一些，每次押上的成本和精力也小一些。每个冲刺「都可以看作一个小项目」。
想想装修房子。工人每两周交出一间完工的屋子，而不是把整栋房子的墙同时全拆开。厨房拖了，两周之内你就知道，卫生间也照样能用。
每两周一个数
正是固定的长度，让 Sentinel 的麻烦显了出来。FBI 原计划 2011 年 9 月完成开发。到 8 月，美国司法部监察长发现，时间已经用掉 88%，功能只做出一半。
因为每个冲刺都留下一个数，监察长还能往前推。团队每个冲刺大约完成 80 个「故事点」，这是一种粗略衡量工作量的单位。按这个速度，审计人员在 2011 年底估算，Sentinel 要到 2012 年 6 月前后才能做完。实际上，它在 2012 年 7 月 1 日向 FBI 全体员工开放。
一个按年来量的项目，很长时间里都可能看着一切正常。按两周一轮来量，进度快慢早早就摆在那里，范围、预算、硬件这些事，还来得及争。
冲刺会在哪里误导人
算出来的进度，只和团队对「做完」的约定一样可靠。FBI 自己的计划规定，冲刺结束时，只有充分测试过、能交给所有用户的功能才算完成。监察长发现，FBI 没有记录验收过的功能是否达到了这个标准，有些功能在规定的测试做完之前，就被标成了完成。这样一来，报上来的进度很难核实。怎么约定什么算做完，是另一个概念：完成的定义。
名字本身也会误导人。「冲刺」听着像拼尽全力往前跑，可 2001 年《敏捷宣言》背后的原则说，出资方、开发者和用户「应当能够无限期地保持稳定的步调」，《Scrum 指南》讲的也是「可持续的节奏」。
设想一个五人的市场团队，改成两周一个冲刺，每一轮都排得满满当当。每次都有一半的活顺延到下一轮，冲刺结束时的评审会变成一张道歉清单。节奏是有了，可每轮结束时都没有做完的东西，这个节奏可能就什么也说明不了。
每次只做一个功能
Anthropic 让一个编程智能体分很多次会话做一个网页应用，每次会话开始时都不记得上一次的事，结果遇到了类似的问题。这家公司 2025 年的一篇文章写道，智能体「往往想一次做太多」，试图一口气把整个应用做完，常常在一个功能做到一半时用光上下文，下一次会话只能去猜发生了什么，再花工夫把应用重新跑起来。
解决办法很像冲刺。他们让智能体一次只做一个功能，每次会话结束时把代码收拾干净：把成果提交到 git，再给下一次会话写一份进度说明。Anthropic 说，这种一步一步来的做法，对改掉智能体一次做太多的毛病「至关重要」。它的一轮是一次会话，和日历上的两周不同，文章写的也只是一个关于网页应用的内部实验，但形状是一样的：每一轮结束，都有一小块做完的东西。
在胡佛大楼的地下室里，冲刺没能让 Sentinel 按期上线。它让人提前几个月，就大致看得出什么时候能上线。