1955 年 11 月 19 日，《经济学人》登了一篇特约文章，配了一张用海军部统计数字做的表，把 1914 年和 1928 年的英国皇家海军摆在一起比。
在役主力舰：62 艘，后来 20 艘。官兵：14.6 万人，后来 10 万人。伦敦海军部的文官：2000 人，后来 3569 人。
舰队的大船少了三分之二，管舰队的机关却涨了 78.45%。当时就有人挖苦这是「一支宏伟的陆上海军」。作者、历史学家 C. 诺斯古德·帕金森更进一步，用一本正经的科学腔写道：「就算一个真正的水兵都没有，这些官员也会以同样的速度增加。」他给出两股推动力：「官员想增加的是下属，不是对手」，以及「官员会互相制造工作」。
这篇文章是讽刺文，用的是假装严谨的科学口吻。但它给人们对科层制的一句老抱怨，配上了数字。其余经过见案例，帕金森定律另有专页。
韦伯说的是什么
早一代人，德国社会学家马克斯·韦伯就在 1922 年首次出版的《经济与社会》里描述过科层制。他说的是更具体的东西，而且他认为，这是当时找到的管理大型事务最有效的办法。
按他的描述，科层制有几个特征：由规则划定的固定职权范围；层层分级的官职，下级机关的决定可以按规定的路径向上级申诉；工作靠书面文件，也就是档案；还要把公务和家务分开，公家的钱和私人的钱分开，公事和私人生活分开。办事「不问是谁」，依据的是「可以计算的规则」。（这里的引文都是我从德文译的。）
它为什么能扩张开来？韦伯写道：「科层组织得以推进，决定性的原因从来都是它在纯技术上胜过其他一切形式。」一个充分发展的科层机构，和旧式的办事方式相比，「恰如机器之于非机械的生产方式」。他列出它能做到最好的东西：「精确、迅速、明确、有据可查、连续、保密、统一、严格的上下级关系，以及减少摩擦和物力人力的消耗。」
上面那句白话说的，正是这份长处。规则写下来，事情就不取决于谁当班，也不取决于他喜不喜欢你。
韦伯看到的代价
韦伯并不天真。他在一处括号里写道，科层机构「可能而且确实会」妨碍按个案的具体情况办事，接着说这一点不在那里细谈。冷漠和长处出自同一个地方。韦伯写道，科层制那种为资本主义所欢迎的特性，「越是『去人性化』」，就发展得越充分，也就是越能把「爱、恨和一切纯属个人的」情感从公务里剔除出去。他还说，这恰恰是人们称颂它的美德。他还把「公务机密」称为科层制的「特有发明」，说它会「狂热地」捍卫这一点。
帕金森笔下的海军部，在他的讽刺里，显出了另一种代价：不管实际的工作怎么变，一个机关都可能为了自己的缘故一直长大。海尔的张瑞敏把韦伯的科层制，也就是金字塔结构，列为传统管理的两大根基之一，说互联网要把它颠覆，因为如今用户知道的信息比企业多。海尔的办法是把自己拆成成千上万个小单元，这也有它自己的代价。详见案例。
牙科诊所
设想一家有三位前台的小牙科诊所。三个人处理临时取消预约的方式各不相同：一个总是收费，一个从来不收，一个看心情。病人们一对比，争执就来了。诊所于是定了一条规则：提前不到 24 小时取消就收费，病人本人急症除外。这下哪位前台给的答复都一样，新人一分钟就能学会。后来有位病人在预约前一小时打来电话，人在医院急诊室，孩子病了。规则只管病人本人的急症，不管孩子的，所以按规则该收费。一位没有任何裁量余地的前台也许就收了，诊所可能因此丢掉一位来了十年的老病人。
给 AI 定规矩
给 AI 模型写指令的人，碰到的是换了个样子的韦伯难题。Anthropic 在给 Claude 写的「宪法」里把这笔账摆了出来。它说，清楚的规则「事先更透明、更可预测，违规更容易发现，不依赖执行者的判断力，也让人更难操纵模型去做坏事」。但「规则常常预见不到所有情况，在规则其实已经达不到目的的场合死板照办，可能带来糟糕的结果」。
Anthropic 说，它总体上更看重培养良好的判断，不太依赖严格的规则，同时保留少数硬性底线，并且尽量讲清它定下的每条规则的理由。它写道，在三种情况下规则最有道理：出错的代价大到可预测性变得至关重要；有理由担心个人判断不够可靠；或者需要坚定的承诺来抵御操纵。
它还举了一个规则适得其反的例子。如果教模型在情感话题上一律建议对方寻求专业帮助，哪怕这并不符合对方的利益，模型就可能学到：自己是「那种更在乎保全自己、而不是满足眼前这个人需要的存在」。韦伯大概认得出这样的官员。
韦伯是拿机器来讲科层制的。帕金森的玩笑在于，海军部这台机器在它服务的海军缩掉一大块之后，还在照转，还在长大。