史蒂文·萨松（Steven Sasson）抱着一个烤面包机大小的盒子走进柯达的会议室，对准桌边的人，拍了一张。
没有照片吐出来。「捕捉图像只要 50 毫秒，可是录到磁带上要 23 秒。」萨松后来对《纽约时报》说。磁带塞进回放机，又过了大约 30 秒，会议室的画面出现在电视屏幕上：黑白的，100×100 像素。
这台相机是他 1975 年拼出来的。他一遍遍地演示，一级一级往上给人看。「他们认定，谁也不会想在电视机上看自己的照片。」萨松说。纸质照片已经用了一百多年，便宜，也没人抱怨。
2008 年他对《纽约时报》回忆，管理层的反应分两句：「挺可爱的」，还有「别跟任何人说」。
说「不」的理由
照当时摆在桌上的证据，那屋子人的判断站得住。电视上一张模糊的小图，比不过一张便宜的照片。高管问数码要多久才能追上来，萨松用摩尔定律算了算，答：15 到 20 年。
何况一张照片从相机、胶卷、闪光灯泡到冲印药水、相纸，柯达每一环都赚钱。1989 年，萨松和一位同事又造出一台 120 万像素的数码单反。公司告诉他，这东西能卖，但不会卖，因为它会吃掉胶片的生意。「每卖出一台数码相机，就少卖一台胶片相机，我们清楚胶片能赚多少钱。」萨松说。他自己的看法是：用不了多久，胶片就卖不出去了。
管得好的公司，可能恰恰输在太听最好客户的话。
这就是创新者的窘境。1995 年，克莱顿·克里斯坦森和约瑟夫·鲍尔在《哈佛商业评论》上把这个规律写了出来，两年后克里斯坦森出书，书名就叫《创新者的窘境》。他们最有力的证据来自硬盘。8 英寸硬盘刚出来时只能存 20MB，而当时硬盘的主要买家是大型机，平均要 200MB。领头的电脑厂商起初不要这种小硬盘，给它们供货的硬盘厂也就没使劲去做。每逢这样的新技术出现，老牌硬盘厂里都有一半到三分之二没能及时推出新规格的产品。他们总结说：这些公司听了客户的话，给了客户想要的性能，最后却伤在了客户引着它们去忽视的那些技术上。
任天堂做 Wii 的时候，选了另一条路。参与主机开发的竹田发现，人们对「更好的东西」的要求没有止境，任天堂没再顺着这条曲线追下去。
毛病出在算账上。新东西起步时，在你的客户最看重的指标上更差，买它的是你眼下不服务的人，利润也更薄。客户调研、项目排名、利润目标，样样都投反对票，每一票都有正当理由。一个裁缝，熟客都要越做越考究的西装，他没有理由去缝便宜的 T 恤。哪天 T 恤也能穿去上班了，他多半是从对手那里听说的。
没有哪位领导点名要的小视频
假设你在一家大公司管培训部。你最重要的客户是各部门负责人，他们年年都要更长、更精致的工作坊。组里一位培训师一直用手机拍三分钟的小视频，很粗糙，可从不来参加工作坊的仓库夜班工人，已经在互相转发了。
做预算时，你照老办法排队：看内部客户大不大，回报清不清楚。小视频两样都输。没有谁决定砍掉它，它只是永远排不进预算表。
鲍尔和克里斯坦森的建议是，把这样的项目交给一个独立的组织，别让主营业务的尺子去量它；并且只限于新东西利润更薄、客户也不同的情形。落到你这里，也许就是一小笔单列的预算，配一个它自己的问题：这个月夜班看视频的人，比上个月多了吗？它说不出视频将来重不重要，但年度排名不再替你作答。
挑出来的故事
2014 年，吉尔·莱波尔在《纽约客》上写道，克里斯坦森用的是挑选出来的案例，而这种方法「是建立理论的一块出了名的薄弱地基」。克里斯坦森把硬盘厂希捷算作动作太慢的老牌厂商，她写道，希捷「并没有被颠覆击倒」；1997 年，它是这个行业里最大的公司。
2015 年，安德鲁·金和巴尔吉尔·巴塔尔托格托赫访谈、调查了 79 位行业专家，逐一检视克里斯坦森和合著者迈克尔·雷纳列为颠覆案例的 77 个行业案例。按《麻省理工斯隆管理评论》的概括，他们的结论是：其中很多案例，和这套理论的四个关键要素对不太上。也有人回应：这套理论不止四个要素，拿 79 位专家去评 77 个行业，人也太少。
百分之七十五
柯达本身也不像漫画里画的那样。1997 到 2003 年主管柯达消费数码业务的威利·施（Willy Shih）2016 年撰文说，人们常把柯达说成一家没能及早看清数码威力的公司，这是「误读」。他写道，流行的说法「是错的」，柯达的高层「清楚地意识到风暴正在逼近」。按他的说法，转型之所以难，是因为技术、柯达所处的整个产业生态和它自己的组织，都在同时变。
2012 年 1 月 19 日，伊士曼柯达申请破产保护（第 11 章）。公告里说，2011 年公司约 75% 的收入已经来自数码业务。首席执行官点名的关键资产里，排在第一的是柯达的数码影像捕捉专利，按他的说法，它们对「各种拍摄数码图像的手机和其他消费电子设备」都必不可少。