亚马逊的经理们在一次外出会议上，得出了一个很合理的结论：各组之间需要多沟通。
杰夫·贝佐斯站了起来。「不，」他说，「沟通是件糟糕的事！」
这是亚马逊前营销主管戴维·里舍 2004 年讲给《快公司》杂志的回忆。经理们当场愣住了。
两个披萨
按杂志的描述，贝佐斯想要的是这样一家公司：小组可以自己试自己的想法，不用等其他所有人。由此来的经验法则很好记：两个披萨喂不饱的团队，就太大了。
这个数一直没定下来。这些年的说法有五到七人、六到十人、不到十人。在这种团队里干过的人说，人数从来不是重点。要紧的是每个团队从头到尾管着一个产品或服务，有自己衡量成败的指标，上线不用去求别的团队点头。（细节见案例。）
要维护的线
哈佛的心理学家理查德·哈克曼是研究团队的权威。他说，团队一变大，成员之间需要维护的联系就涨得很快。（布鲁克斯定律那页算过这笔账：3 个人有 3 条线，10 个人有 45 条。）2009 年他对《哈佛商业评论》说：「让团队陷入麻烦的，正是维护成员之间的这些联系。我的经验法则是，人数别上两位数。我的课上，一个小组从来不许超过六个学生。」
团队小了，组里的话就少了。可它要是干什么都得先等另外三个团队签字，话只是从组里挪到了组外。光靠披萨解决不了，得靠让团队自己说了算。
一个团队的两半
设想一个十四人的市场部。每周一，大家围着桌子轮流讲一小时，每个人听到的大半和自己无关。经理把他们分成两组。什么也没变：每一场活动，两组还是要互相签字，周一的会只是变成了两场会加一次交接。
后来经理换了一种分法。一组负责让新客户来申请试用，看申请的人数；另一组负责留住老客户，看续费的人数。各有各的预算，上线不用问另一组。他们照样一起吃午饭，只是干活不用等对方点头了。
大团队也有用
小不总是答案。2019 年，吴令飞、王大顺和詹姆斯·埃文斯分析了 1954 到 2014 年间的 6,500 多万篇论文、专利和软件产品。小团队往往用新想法颠覆自己的领域；大团队往往在已有的、热门的成果上继续发展。作者的结论是，两种团队都不可少。
两个披萨适合要快速试、快速上线、快速学的活。要把很多专业拧在一起、攻一个大家都知道的难题，可能就得多摆几把椅子。
投票的智能体，商量的智能体
AI 智能体乍一看能打破披萨规则。2024 年，一组研究者让模型把同一道题答很多遍，然后投票。在一套小学数学题上，一个较小的模型复制十五份一起投票，赶上了大约五倍大的模型单独作答。
可这些智能体彼此从不说话，测的也只是一类数学题。2025 年，来自谷歌等机构的研究者测试了必须互相协调的智能体，总预算固定不变。在他们的配置里，推理和回复的轮数涨得比智能体数量快得多。作者由此推论：在这样的预算下，超过三四个智能体，每一个分到的思考就会「薄得难以为继」。这是对他们那几种配置的结论，不是普遍适用的人数上限。可其中的机制，贝佐斯听了会觉得眼熟：沟通把干活挤掉了。
所以，给一队智能体分工，值得问的和亚马逊问过的差不多：能不能给每个智能体一块它能自己做完、并按大家事先定好的验收标准自己检查的活？各块之间的交接，照样要核对。少沟通是手段，不是目的。