Quartz 从一开始就是扁平的：管理层级很少，决定靠大家商量。四年里，这套办法一直好用。
后来，一年之内，员工数超过了 150，事情开始卡住。联合创始人凯文·德莱尼 2016 年写道：「我们的员工太常停在原地，因为不清楚该由谁来推动一个决定。」员工在匿名调查里说的也是这些。有些担忧以前就听到过，可德莱尼写道，「到公司接近 150 人时，它们是真的一下子全冒出来了」。
他觉得这个数不是巧合。它有个名字。
一张图，一趟图书馆
1991 年，英国进化心理学家罗宾·邓巴在看一张图。图上画的是各种灵长类的脑子大小和它们群体的大小：脑子越大，群体越大。邓巴好奇，照这条线推下去，人类的群体该有多大。
「我算出来的数是 150，」他后来写道，「这个数看着太小了，我赶紧跑去图书馆，找人类自然群体规模的数据。」他发现，狩猎采集社会里「社区」这一层的规模，几乎正好是 150。
他的想法是，大脑处理社交信息的能力有限，这就限制了一个人能维持多少段关系。他一再强调，这个数说的是有分量的关系，不是你叫得出名字的所有人。他把一个人的关系网描述成一圈套一圈，每一圈大约是里面那圈的三倍：最里面约五个知心朋友，往外约 150 段有分量的关系，最外面能叫出名字的人可以多到 1,500 个。
后来的研究里，这个数一再冒出来。2003 年，邓巴和一位同事研究人们给谁寄圣诞卡，算下来，完整的关系网平均 153.5 人。
没长大就先分开
邓巴爱举一些似乎自己摸到了这条线的群体。他写道，哈特派信徒的社区一过 150 人左右就拆开，因为再大，光靠同伴之间的压力就管不住了；按他的描述，戈尔公司宁可在旁边另建一座新厂，也不让一座工厂超过 150 人。「保持在 150 以下，靠同伴之间的压力就能管住，」邓巴对德莱尼说，「超过 150，就需要某种自上而下、靠纪律的管理体系。」
一个挨批的数
这个数很出名。它准不准，是另一回事。
2021 年，斯德哥尔摩大学的三位研究者帕特里克·林登福什、安德烈亚斯·瓦特尔和约翰·林德，用更多的数据、更新的统计方法，把邓巴的计算重做了一遍。他们得出的估计东一个西一个，95% 置信区间宽到 4 到 520。他们写道：「给出任何一个具体数字都是徒劳的。」
邓巴回应说，他们用错了回归方法；换成他当年用的方法，同一批数据算出来是 158。斯德哥尔摩那边回敬：用他推荐的方法跑他们的数据，得到的不是 150，而是约 290；只算猴子和猿，还会超过 400。他们还指出，这个数本来是按平均群体规模算出来的，却常被当成上限来引用。
所以，150 最好当个大致的参照，别当定律。底下那层道理倒很难反驳：关系要花时间和心思，一个靠「谁都认识谁」来运转的群体，到了某个规模，这两样都会不够用。
过了线，变的是什么
设想一家设计公司，两年里从 60 人长到 170 人。谁也说不出它是哪天坏掉的。可行政主管已经叫不全所有人的名字了。两个组各自做了一套几乎一样的模板，彼此都不知道。一位设计师做完了提案，不知道该客户总监签还是工作室负责人签，提案就在那儿搁了一个星期。新来的人问，给客户打折该谁批，得到三个不同的答案。
这不说明公司招来的人变差了。60 人时好用的那套非正式办法（什么事都能顺耳听到，有分歧两位创始人吃午饭时就定了），已经悄悄够不到每个人了。上面每一个麻烦，都是一个原来自己就有答案的问题：谁在做什么，谁拍板，谁需要知道。
办法很少是不再长大，而是有意识地去回答这些问题，先从让 Quartz 卡住的那个问起。它的第一项改动，就是让更少的人对每一块业务负清楚的责任，一个卡住的决定，就有了明摆着的负责人。Spotify 2012 年从另一头想办法：让每个「部落」小到大家能彼此认识，它定的上限是「100 人左右」。
线到底划在 100、150 还是 290，没那么要紧，要紧的是发觉自己已经过了线。一个好用的信号：一个原来只有一个明摆着的答案的问题，现在有了三个答案。