给任天堂造下一台主机的工程师们，有一条跟游戏毫无关系的规矩：风扇夜里不许转。
这台机器要一天 24 小时开着。任天堂社长岩田聪想得到，黑漆漆的客厅里有个盒子呼呼作响，会是什么下场：「半夜里游戏机的风扇要是还在转，妈妈会想『又忘了关！』，说不定一把就把电源拔了。」
所以芯片得凉快。和合作伙伴一起开发芯片的塩田，把最先进的芯片反过来用：不拿来提速，拿来省电。塩田承认，做这个选择时心里并不踏实。不照路线图走，用他的话说，「需要勇气」。
在一样东西上少花钱，只是决定的一半。另一半是：省下的钱花到哪里去。
四个问题，一张表
金伟灿和勒妮·莫博涅把这种「一减一加」做成了工具。他们先在 1997 年的《哈佛商业评论》上，后来又在 2005 年的《蓝海战略》一书里，提了四个问题：行业习以为常的哪些因素应该剔除？哪些应该减少到行业标准以下？哪些应该增加到行业标准以上？哪些行业从没提供过、应该创造出来？
剔除什么、减少什么、增加什么、创造什么，写在同一页上。
这一页，就是「剔除-减少-增加-创造」坐标格。两位作者说，要点是四件事一起做。他们写道，只问其中一两个问题，不足以带来有利可图的增长。这张表还能「一眼揪出只顾增加和创造的公司」，这样的公司成本越抬越高，产品和服务也常常设计过了头。
岩田聪讲游戏机时，说的是同一回事：「如果只是一遍遍往上堆硬件规格，最后得到的只是更高的成本和更大的主机。」
装修厨房时只往清单上加东西，钱花完了，厨房还没弄好。把要拆掉的和要添的写在同一页上，新烤箱的钱才有着落。
把任天堂的选择分进四格
任天堂没给 Wii 公布过这样一张表。可它的工程师把自己的选择讲得够细，足以分一分。
「减少」那一格最显眼。在家用主机上压功耗是件新鲜事，塩田说，团队得借助任天堂掌机团队的经验。负责整个项目的竹田说，这台主机从一开始就不打算「过分奢华」，只是一台「只装精选技术」的机器。
「增加」那一格，是一部分钱的去处。竹田说，任天堂在吸入式光驱和立式底座上花了钱，这些是「过去任天堂根本不会考虑投入的地方」，因为这台主机要让全家人都愿意用，而不只是「又一个给孩子的玩具」。
「创造」那一格，是大家记住的部分。2006 年，岩田聪对游戏开发者说，新的单手手柄研发花钱，每台主机都附带一支，制造成本也不低。「有人把钱押在屏幕上，我们决定把钱花在游戏体验上。」竹田还说，Wii 是任天堂第一台在顾客买回家之后，公司还能通过系统更新继续经营的主机。
「剔除」那一格最难填。在这些访谈里，最清楚的一项剔除，是件小事：凌晨三点风扇的声音。
新员工的笔记本电脑
假设你在一家每月招 30 来个人的公司管 IT。每个新员工会拿到一本 40 页的设置手册、九种笔记本电脑型号任选，外加一个工单队列。每年都有人让你再加点什么：手册写长一点，型号再多一种。
这一次，你把四格都填上。剔除那本手册，反正没人看完。把型号减到两种。增加一件远超现在水平的事：人还没到，电脑已经装好、摆在桌上。再创造一样新东西：入职第一天，团队里有人和他通二十分钟电话。
装电脑的工时，从你不再备货的那七种型号里省出来。两周后，一位设计师提交了例外申请，要的正是被你砍掉的那款大屏型号。
事后填表
替一个赢家事后填这张表很容易，这一页刚刚就这么做了。事前很难知道顾客暗地里在乎的是哪一样，砍错一项是实实在在的风险。2009 年，安德鲁·伯克、安德烈·范斯特尔和罗伊·瑟里克指出，这套理论的实证说法，依据的是成功企业的个案研究（详见蓝海与红海）。
这张表不告诉你哪一格最要紧，它只逼你动手之前把四格都写下来。任天堂的工程师很早就定下了不肯让步的那一条。负责主机结构设计的高本说，正因为一开始目标就清楚，才做得到：风扇夜里一动不动，谁家的妈妈也不会去拔电源。