1994 年 12 月，日内瓦大学医院开始了七轮全院调查中的第一轮。观察员跟着日常诊疗，每到一个该清洁双手的时刻，就记下医护人员做了没有。结果是 48%。
漏掉的那些有规律可循。皮泰（Didier Pittet）和同事看了 2834 个这样的时刻，发现诊疗越需要洗手，大家越做不到。重症监护室平均每个病人每小时有约 20 次该洗手的时机，依从率最低，36%。
依从率低，通常的办法是多劝。皮泰和约翰·博伊斯（John Boyce）2002 年为美国写的手卫生指南总结过：过去用过的讲课、传单、工作坊、反馈，甚至自动给液器，「带来过短暂的改善」。日内瓦的运动照样贴海报、做反馈。可到水池边洗一次手要花时间，一项重症监护室的研究发现，护士离开床边、洗完再回来，平均要 62 秒。于是这场运动把重点放到了别处：每张病床上，都装了一个放酒精搓手液的定制瓶架。
先松手刹，再说油门
推力和阻力，一起画出来。事情停在两边的力抵消的地方；想让它动，松开一道阻力，常常比再加一把推力管用。
库尔特·勒温（Kurt Lewin）1947 年在《人际关系》期刊的创刊号上发表《群体动力学的前沿》，讲的就是这个。照他的说法，工厂产量这类水平之所以稳定，是因为往上推和往下压的力一样大。生产水平是「准静态平衡」，「既可以通过在想要的方向上加力来改变，也可以通过减弱反向的力来改变」。
两条路的结果并不一样。靠加推力抬到新水平，伴随的是「相对高的紧张」；靠减阻力到达同一水平，伴随的是「相对低的紧张」。紧张超过一定程度，就和疲劳、攻击性、建设性下降连在一起，所以他的结论是：「通常，第二种方法比高压的方法更可取。」
手刹拉着的车，油门踩到底，也只是吼着往前挪。手刹一松，轻轻一踩就走了。
勒温举过工厂的例子：工人不肯提速，一个原因是怕一时快了，工头就要求以后「永远保持这个更高的速度」。巴弗拉斯（Bavelas）在一家缝纫厂的实验把产量抬到了新水平，勒温认为这「至少部分」是靠减弱了压低产量的力。
日内瓦的推力早就有了，阻力是一趟 62 秒的水池，忙起来一小时要跑很多趟。按指南的估算，床边搓一次手只要四分之一左右的时间。到 1997 年，依从率升到 66%，多出来的都来自搓手液，水池洗手基本没变。作者认为床边搓手液贡献很大，不过海报和反馈也一直在做。
箭头是估出来的
实际用起来，力场分析是白板上的练习：一条线代表现在的做法，两边画箭头，长短表示估计的力度。它逼你把阻力一条条列出来，这一步靠施压的计划最容易漏掉。
它是想问题的工具，不是测量。勒温自己写过，单独的每一股力，目前「只有在特殊条件下」才测得出来，所以箭头画多长，全凭判断。力也不会待着不动。斯旺森（Donald Swanson）和克里德（Andrew Creed）从组织案例出发，认为把力画成直线，容易漏掉关键的复杂之处：「力场不是一个密不透风的东西，它会变形。」
日内瓦也有一句提醒。2002 年的指南说，只摆出搓手液，不持续做教育和激励，「未必能带来长久的改善」。松开手刹，前提是还有人在踩油门。
勒温更有名的那个模型，讲群体怎样放下旧做法，另见解冻、变革、再冻结。科特说的提高紧迫感，放在这张图里，是在推力那一边使劲。
迟交的报销单
设想一位财务主管，要团队每月 5 号前交报销单。她发过提醒，又发过更硬的提醒，后来干脆在月会上把迟交的名字放上幻灯片。那个月单子早了点，抱怨也多了。
后来她坐到一位常迟交的同事旁边，看他怎么填。系统只能在连着公司内网的笔记本上打开，发票还得扫描。他一周有三天在外面跑。
再发提醒，可能换来又一阵短暂好转和更烦躁的团队。允许手机拍发票，截止日可能就不再和他的日程打架，虽然这未必是唯一的阻力。
当阻力是一条规定
2023 年 11 月到 2024 年 1 月，经济学家胡姆卢姆（Anders Humlum）和韦斯特高（Emilie Vestergaard）调查了丹麦 11 个受 ChatGPT 影响职业的 18000 名员工。那些认为 ChatGPT 能把某项工作时间减半的人里，只有约 23% 打算在接下来两周用它。问到原因，42% 说需要培训，36% 说单位限制使用。
研究者接着试了一把推力：随机告诉一部分人，专家估计 ChatGPT 能在他们的工作里省多少时间。看法变了，打算用的意愿几乎没动，接下来两周的实际使用没有显示出增加。他们给的理由，还是限制和培训。
到 2024 年那轮调查，雇主的态度变了：约 43% 的员工被明确鼓励使用聊天机器人，30% 的员工受过培训。对一个典型员工来说，单位鼓励的，使用率是 83%；不鼓励的，是 47%。
这组对比不是实验，依据的是丹麦员工自己填的问卷。「鼓励」也把推力和松开的阻力捆在了一起，分不清哪个起了作用。可前面那次试验指向同一边：告诉大家能省多少时间是一把推力，按员工自己的说法，阻力没松，人就没动。