概念索引

想按名字找某个概念，就在这里。想看概念之间怎么连、哪些你已经碰到过，去管理地图。

1管理基础

管理者到底在管什么？

法约尔的管理职能 Henri Fayol, Administration Industrielle et Générale, 1916

  • 管理五职能管理是干活之外的另一门手艺，法约尔把它拆成五件事。
  • 统一指挥听谁的，要在来不及问之前就讲清楚。
  • 法约尔跳板不同部门的人可以直接商量，只要双方上级同意并知情。

明茨伯格的管理者角色 Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, 1973

科学管理与霍桑研究 Frederick W. Taylor, The Principles of Scientific Management, 1911; Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization, 1933

  • 科学管理别凭经验猜，拿秒表量一量，常能找到更好的干法。
  • 计划与执行分离一拨人定活怎么干，另一拨人照着干。
  • 霍桑效应被人看着，人可能会变；但远没有传说里那么灵。

德鲁克的管理实践 Peter F. Drucker, The Practice of Management, 1954; The Effective Executive, 1967

  • 我们的事业是什么你做的是什么生意，由顾客以为自己买到了什么来定。
  • 创造顾客在德鲁克看来，企业为创造顾客而存在，利润是检验，不是目的。
  • 知识工作者脑子里的活，没法盯着干，先问清活是什么。
  • 效率与效能事情做得再对，做的不是对的事，也没多大用。

格鲁夫的管理杠杆 Andrew S. Grove, High Output Management, 1983

  • 管理者的产出经理的产出，是你的团队和你影响到的团队做出来的东西。
  • 管理杠杆经理的一小时，能左右别人几百个小时，往好往坏都可能。

从做事到带人 Linda A. Hill, Becoming a Manager, 1992; Charan, Drotter & Noel, The Leadership Pipeline, 2001; Michael Watkins, The First 90 Days, 2003

2自我管理

想管好别人，先怎么管好自己？

卓有成效的管理者 Peter F. Drucker, The Effective Executive, 1967

  • 记录时间记性告诉你时间该去哪儿，只有记录告诉你它去了哪儿。
  • 重视贡献力气是你花出去的，贡献是靠你的人拿到手的。
  • 发挥长处按一个人格外擅长的事去用他，再让他的短处少碍事。
  • 要事优先最要紧的事先做，一次做一件，想清楚哪些不做。

高效能人士的七个习惯 Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People, 1989

  • 艾森豪威尔矩阵时钟一响，人就奔着急事去，哪怕重要的事回报更大。
  • 影响圈与关注圈把力气花在够得着的地方，别耗在所有让你操心的事上。
  • 以终为始动手之前，先想清楚「做完」长什么样，再往回排。

时间定律 C. Northcote Parkinson, The Economist, 1955; Douglas Hofstadter, Gödel, Escher, Bach, 1979; Joseph M. Juran, Quality Control Handbook, 1951

搞定 David Allen, Getting Things Done, 2001

  • 下一步行动想象不出怎么动手的待办，往往一拖再拖；写下看得见的下一步。
  • 两分钟法则清收件箱时，两分钟内能做完的，通常直接做比记下来省事。

深度工作 Cal Newport, Deep Work, 2016; Sophie Leroy, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2009; Paul Graham, Maker's Schedule, Manager's Schedule, 2009

成长与习惯 Carol Dweck, Mindset, 2006; Peter Gollwitzer, American Psychologist, 1999; Jim Loehr & Tony Schwartz, The Power of Full Engagement, 2003

  • 成长型思维相信能力能长，难题就像练习，不像判决。
  • 执行意图事先定好在哪个时刻动手，就更可能真的动手。
  • 精力管理时间加不上去的时候，还能管的是你带进去的精力。

3目标与指标

到底要什么，怎么知道做到了？

目标管理 Peter F. Drucker, The Practice of Management, 1954

SMART 原则 George T. Doran, There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives, Management Review, 1981

  • SMART 目标好目标告诉你什么时候算完成，却说不出值不值得做。

目标设定理论 Edwin Locke & Gary Latham, A Theory of Goal Setting & Task Performance, 1990; Ordóñez, Schweitzer, Galinsky & Bazerman, Goals Gone Wild, 2009

OKR Andrew S. Grove, High Output Management, 1983; John Doerr, Measure What Matters, 2018

平衡计分卡 Robert S. Kaplan & David P. Norton, The Balanced Scorecard, 1996; Strategy Maps, 2004

  • 平衡计分卡只看财务结果评判一家公司，就像只盯着后视镜开车。
  • 战略地图把「今天做的事」到「明天的结果」那条链画出来，再一环环去验。
  • 领先指标与滞后指标等结果出来，已经来不及改了；要看先动的那个数。

指标设计 Sean Ellis & Morgan Brown, Hacking Growth, 2017; Eric Ries, The Lean Startup, 2011; Andrew S. Grove, High Output Management, 1983

  • 北极星指标选一个数代表用户得到的价值，也就选好了要放弃什么。
  • 虚荣指标让你高兴的数，不一定能告诉你下一步做什么。
  • 成对指标每个你要推动改善的数，都得配一个看代价的数。

指标陷阱 Charles Goodhart, 1975; Donald T. Campbell, 1979; Steven Kerr, Academy of Management Journal, 1975; Horst Siebert, Der Kobra-Effekt, 2001; Daniel Yankelovich, 1972

4决策

信息不全时，怎么做出好决定？

有限理性 Herbert A. Simon, Administrative Behavior, 1947; Designing Organizations for an Information-Rich World, 1971

  • 有限理性谁也掂量不了所有选项，只能拿看得见、量得出的来做决定。
  • 满意原则先定好什么算够好，碰到第一个达标的就停。
  • 注意力稀缺信息要花掉注意力，来得越多，每条分到的越少。

思考，快与慢 Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, 2011

噪声 Daniel Kahneman, Olivier Sibony & Cass Sunstein, Noise, 2021

  • 噪声同一个案子换个专家来判，答案常常差得比谁想的都远。
  • 决策卫生先自己看证据下判断，再去看别人的答案。

德鲁克的有效决策 Peter F. Drucker, The Effective Executive, 1967

决策机制 Jeff Bezos, Amazon Shareholder Letters, 2015–2016; Gary Klein, Performing a Project Premortem, HBR, 2007; John Boyd, 1976; Annie Duke, Thinking in Bets, 2018

  • 单向门与双向门能回头的门，快点走过去；回不了头的门，慢下来。
  • 事前验尸告诉大家计划已经失败了，他们就会告诉你为什么。
  • 不同意但执行拍板前尽管吵；定了，就当成自己的决定去干。
  • OODA 循环观察、判断、决策、行动，比对手快；怎么判断，左右着这四步。
  • 结果论结果好，不证明决定好；结果坏，也不证明决定坏。

库尼芬框架 David Snowden & Mary Boone, A Leader's Framework for Decision Making, HBR, 2007

群体决策 Irving Janis, Victims of Groupthink, 1972; Jerry B. Harvey, The Abilene Paradox, Organizational Dynamics, 1974

  • 群体思维一致比正确更要紧时，群体就听不见自己的疑虑了。
  • 阿比林悖论没人想去，可每个人都以为别人想去，于是大家一起去了。
  • 魔鬼代言人专门安排一个人唱反调，再让他的反对真能改变点什么。

5战略与创新

在哪儿赢、凭什么赢，又怎么不被颠覆？

波特竞争战略 Michael E. Porter, Competitive Strategy, 1980; What Is Strategy?, HBR, 1996

好战略，坏战略 Richard Rumelt, Good Strategy Bad Strategy, 2011

  • 战略内核好战略三件事：看清问题，定下路数，行动彼此配合。
  • 坏战略目标、口号、愿望清单，都能冒充战略，但它们什么也没选。

蓝海战略 W. Chan Kim & Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, 2005

  • 蓝海与红海别和对手抢同一群顾客，去找被这一行落下的人。
  • 四步动作框架剔除什么、减少什么、增加什么、创造什么，写在同一页上。

经典战略工具 Learned, Christensen, Andrews & Guth, Business Policy, 1965; Bruce Henderson, The Product Portfolio, BCG, 1970; C. K. Prahalad & Gary Hamel, The Core Competence of the Corporation, HBR, 1990

  • SWOT 分析SWOT 把好坏、机会、风险分好类；不跟选择，就只是清单。
  • BCG 矩阵增长和份额能看出现金从哪来、往哪去，标签不是判决。
  • 核心竞争力你的本事在产品底下那层功夫里，不在产品本身。

从优秀到卓越 Jim Collins, Good to Great, 2001

  • 第五级经理人对自己谦逊，为公司拼命：柯林斯眼中伟大的 CEO。
  • 先人后事先定人，再定计划。对的人能把弱计划修好。
  • 斯托克代尔悖论相信结局会好，直面眼前的事实，别给自己许日子。
  • 刺猬理念找到能做到最好、能赚钱、又真心热爱的那件事，其余的停掉。
  • 飞轮效应没有哪一下能把轮子推起来，每推一圈，下一圈就省力一点。

颠覆式创新 Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma, 1997; Christensen et al., Competing Against Luck, 2016

  • 创新者的窘境管得好的公司，可能恰恰输在太听最好客户的话。
  • 颠覆式创新更差的东西，也可能从你忽视的人起步，后来争走你的顾客。
  • 待办任务理论人买东西，是雇它去办一件事，那件事未必是厂家以为的。

精益创业 Eric Ries, The Lean Startup, 2011

探索与利用 James G. March, Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science, 1991

  • 探索与利用把拿手的事越做越好，可能挤掉寻找下一件拿手事的机会。

6组织设计与治理

人怎么分、线怎么连、权放在哪？

经典组织原理 Adam Smith, The Wealth of Nations, 1776; Max Weber, Economy and Society, 1922; V. A. Graicunas, Relationship in Organization, 1933; Alfred P. Sloan, My Years with General Motors, 1963

  • 分工专业化把活拆成小步，产量能翻好几倍，枯燥也一样。
  • 科层制（官僚制）规则写下来，事情就不取决于正好是谁在办。
  • 管理幅度一个人能带四个，也能带三十个，看手下的人彼此有多离不开。
  • 集权与分权想清楚哪些事留在上面定，哪些交给离一线最近的人。

明茨伯格的组织结构 Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations, 1979; Structure in Fives, 1983

组织结构设计 Jay Galbraith, Designing Organizations, 1995; Brad Stone, The Everything Store, 2013; Robin Dunbar, Journal of Human Evolution, 1992

康威定律 Melvin E. Conway, How Do Committees Invent?, Datamation, 1968; Skelton & Pais, Team Topologies, 2019

  • 康威定律团队怎么沟通，做出来的东西往往就长成什么样。
  • 逆康威策略系统会照着团队长，那就先把团队排成你想要的系统的样子。

团队拓扑 Matthew Skelton & Manuel Pais, Team Topologies, 2019

  • 四种基本团队类型多数团队从头到尾管一条工作流，少数团队帮它们跑得更快。
  • 团队认知负荷团队心里装得下的东西有限，再往上加，出错和拖延就容易变多。
  • 三种交互模式团队可以一起干、按服务用，或一个带一个，各适合不同的活。

责任分配 RACI Matrix, PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide); Adam Lashinsky, Inside Apple, 2012

公司治理与内控 Adolf Berle & Gardiner Means, The Modern Corporation and Private Property, 1932; Michael Jensen & William Meckling, Journal of Financial Economics, 1976; COSO, Internal Control—Integrated Framework, 1992; IIA, Three Lines Model, 2020

7领导与授权

怎么让人愿意跟，又放心让人去干？

情境领导 Paul Hersey & Ken Blanchard, Management of Organizational Behavior, 1969

  • 情境领导对不同的人，用不同的带法；同一个人换了活，也一样

任务成熟度 Andrew S. Grove, High Output Management, 1983

  • 任务成熟度放多少手，看他对这件事有多熟，不看他有多牛。

授权的层级 William Oncken Jr. & Donald L. Wass, Management Time: Who's Got the Monkey?, HBR, 1974; Jurgen Appelo, Management 3.0, 2010

  • 背上的猴子你一句「我先想想」，他的难题就跳到了你背上。
  • 授权七级授权不是开关。事先约好，每件事放到哪一级。
  • 微观管理盯得太细，好点子就躲到你看不见的地方。

任务式指挥 Stephen Bungay, The Art of Action, 2011

  • 任务式指挥告诉他你要什么、为什么。怎么做，让他来告诉你。
  • 指挥官意图说清计划为了什么，计划失灵时人们还知道往哪走。
  • 回述让对方说说打算怎么做、为什么，漏洞在动手前就会露出来。

领导者—领导者模式 L. David Marquet, Turn the Ship Around!, 2012

8激励

人为什么愿意干，还愿意干好？

需求层次理论 Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, 1943

  • 需求层次理论没饭吃的时候，饭才排第一；吃饱了，人想要的就不止一样。

双因素理论 Frederick Herzberg, The Motivation to Work, 1959; One More Time: How Do You Motivate Employees?, HBR, 1968

X 理论与 Y 理论 Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, 1960

自我决定论 Edward Deci & Richard Ryan, Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior, 1985; Uri Gneezy & Aldo Rustichini, A Fine Is a Price, 2000

驱动力 Daniel H. Pink, Drive, 2009; Sam Glucksberg, Journal of Experimental Psychology, 1962

  • 自主、专精与目的钱给公道后，选择、长进和意义，能在奖金管不到的地方推人一把。
  • 蜡烛问题奖金能让简单活儿更快，也可能让要新点子的难题更慢。

过程型激励理论 Victor Vroom, Work and Motivation, 1964; J. Stacy Adams, Toward an Understanding of Inequity, 1963

  • 期望理论人肯使劲，得信三件事：做得到，算得上，值得要。
  • 公平理论报酬公不公平，要看别人干同样的活拿多少。

工作特征模型 J. Richard Hackman & Greg R. Oldham, Work Redesign, 1980

  • 工作特征模型多样、完整、有意义、能做主、有反馈的活，往往更让人有干劲。

投入与期待 Teresa Amabile & Steven Kramer, The Progress Principle, 2011; Mihaly Csikszentmihalyi, Flow, 1990; J. Sterling Livingston, Pygmalion in Management, HBR, 1969

  • 进步原则好的工作日，多半是在乎的事往前挪了一点的那天。
  • 心流事情难但够得着，做得怎样随时看得见，人最容易沉进去。
  • 皮格马利翁效应上司对你的期望，会漏进他待你的方式里，也可能落到你的成绩上。

9人才

找谁、怎么看人、怎么让人成长？

招聘的科学 Frank L. Schmidt & John E. Hunter, The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology, Psychological Bulletin, 1998

招聘的方法 Geoff Smart & Randy Street, Who, 2008; Colin Bryar & Bill Carr, Working Backwards, 2021

  • 岗位计分卡见候选人之前，先写下这个岗位要交出什么、何时交。
  • 抬杆人每次招人，都让一个不用为空缺发愁的人说上话。

看人的偏差 Edward Thorndike, A Constant Error in Psychological Ratings, 1920; Justin Kruger & David Dunning, 1999; Laurence J. Peter & Raymond Hull, The Peter Principle, 1969

  • 光环效应一个总体印象会染上每一项单独判断，你还未必察觉
  • 达克效应能力不足的人会高估自己；为什么会这样，研究者仍在争论
  • 彼得原理升职凭的是旧活干得好，新活要的却是另一套本事

人才培养 Michael Lombardo & Robert Eichinger, The Career Architect Development Planner, 1996; John Whitmore, Coaching for Performance, 1992

  • 70-20-10 法则一项研究中，高管多说本事学自难活和上司，比例只是约数
  • GROW 教练模型先别急着教，问他要什么、现在怎样、能怎么做、下一步做什么。

盖洛普敬业度 Marcus Buckingham & Curt Coffman, First, Break All the Rules, 1999

  • 盖洛普 Q12十二个关于日常工作的问题，分数高的团队往往业绩也好
  • 人因经理而离职人走不全是因为经理，但好经理更能留住你最怕失去的人。

人才密度 Reed Hastings & Erin Meyer, No Rules Rules, 2020

绩效评估 Jack Welch, Jack: Straight from the Gut, 2001; Marcus Buckingham & Ashley Goodall, Reinventing Performance Management, HBR, 2015

10沟通与反馈

怎么把话说清、说到、说得动人？

绝对坦率 Kim Scott, Radical Candor, 2017

反馈方法 Center for Creative Leadership, SBI Model; Marshall Goldsmith, Feedforward, 2002; Joseph Luft & Harrington Ingham, 1955; Chris Argyris, Overcoming Organizational Defenses, 1990

  • SBI 反馈法说他做了什么、造成了什么，别说他是什么人。

一对一与走动管理 Andrew S. Grove, High Output Management, 1983; Tom Peters & Robert Waterman, In Search of Excellence, 1982

  • 一对一会议天天见面不等于一对一。给他固定的时间，议程由他定。

金字塔原理 Barbara Minto, The Pyramid Principle, 1987; Jeff Bezos, Amazon internal email, 2004 (in Bryar & Carr, Working Backwards, 2021)

会议 Patrick Lencioni, Death by Meeting, 2004; C. Northcote Parkinson, Parkinson's Law, 1957

原则式谈判 Roger Fisher & William Ury, Getting to Yes, 1981; Chris Voss, Never Split the Difference, 2016

沟通的鸿沟 Colin Camerer, George Loewenstein & Martin Weber, Journal of Political Economy, 1989; Marshall Rosenberg, Nonviolent Communication, 2003

  • 知识的诅咒你知道的，别人不一定知道，可你很难想起这一点。

11团队协作

一群人，怎么变成一个团队？

团队发展阶段 Bruce Tuckman, Developmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin, 1965; Tuckman & Jensen, 1977

团队协作的五大障碍 Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team, 2002

心理安全感 Amy C. Edmondson, Administrative Science Quarterly, 1999; Teaming, 2012; Strategies for Learning from Failure, HBR, 2011; Google re:Work, Project Aristotle, 2015

团队有效性条件 J. Richard Hackman, Leading Teams, 2002; Hackman & Wageman, A Theory of Team Coaching, 2005

群体过程损失 Maximilien Ringelmann, 1913; Ivan Steiner, Group Process and Productivity, 1972; John Darley & Bibb Latané, 1968

团队角色与共享认知 R. Meredith Belbin, Management Teams, 1981; Daniel Wegner, Transactive Memory, 1985; Cannon-Bowers, Salas & Converse, Shared Mental Models, 1993

  • 贝尔宾团队角色一支队伍要的，可能是几种不同的贡献，不是一屋子最聪明的人。
  • 交互记忆系统团队能记住的比任何一个人都多，前提是人人知道谁知道什么。
  • 共享心智模型大家脑子里是同一张图，团队配合起来往往更顺。

12项目与执行

怎么把一件事按时、按质做完？

关键路径法 James E. Kelley & Morgan R. Walker, Critical-Path Planning and Scheduling, 1959; PMI, PMBOK Guide; Martin Barnes, 1969

人月神话 Frederick P. Brooks Jr., The Mythical Man-Month, 1975; No Silver Bullet, 1986

  • 布鲁克斯定律给晚了的项目加人，往往只会更晚。
  • 外科手术队伍一个人主刀设计和编写核心，其余人都为这个人打下手。
  • 没有银弹工具能省下写代码的活，却替不了你决定要做什么。

关键链 Eliyahu M. Goldratt, Critical Chain, 1997

  • 关键链项目管理护住最长的那条依赖链，人也算在内：别来回切换，余量集中放。
  • 学生综合征截止日看着还远，人就晚动手，先把余量耗光。

敏捷与 Scrum Manifesto for Agile Software Development, 2001; Ken Schwaber & Jeff Sutherland, The Scrum Guide, 2020

  • 敏捷宣言能用的成果和当面沟通，优先于文档和死计划，但两边都要留着。
  • 冲刺按固定的短周期干活，每轮结束都交出能用、能演示的东西。
  • 每日站会每天开个短会，对着目标看进度、定接下来一天的计划。
  • 回顾会每轮结束，团队回头看看这一轮是怎么干的，挑一件事改。
  • 完成的定义事先写清楚：一件活要满足哪些条件，才能算做完。
  • 时间盒先定死期限，再看装得下什么；时间不够就砍内容，不改日期。

看板方法 David J. Anderson, Kanban, 2010

  • 看板把每件活和它走到了哪一步，都摆到大家看得见的地方。
  • 在制品限制（WIP 限制）限定同时开着的活有几件，免得活越堆越多，让每件都更快做完。

估算与范围 Tom Cargill, quoted in Jon Bentley, Programming Pearls, Communications of the ACM, 1985; PMI, PMBOK Guide

  • 90-90 法则最后那 10%，常常和前面 90% 一样费时间。
  • 范围蔓延活一点点加上去，工期和预算却还停在原地。

高效执行四原则 Chris McChesney, Sean Covey & Jim Huling, The 4 Disciplines of Execution, 2012

  • 最重要目标挑出一两个最要紧的目标，给它日常工作给不了的关注。

13运营与质量

怎么让事情每次都做对，还越做越好？

约束理论 Eliyahu M. Goldratt, The Goal, 1984

  • 约束理论整条线的产量，由处理能力最吃紧的那一环决定。
  • 五步聚焦法找到瓶颈，用足它，让别的迁就它，再扩大它，然后重新看。
  • 局部最优陷阱每个部分都追自己的最高分，整体反而可能变差。

丰田生产方式 Taiichi Ohno, Toyota Production System, 1978; Shigeo Shingo, Zero Quality Control, 1986; Masaaki Imai, Kaizen, 1986

  • 自働化一出异常，机器或操作工就停下产线，叫人来处理。
  • 安灯绳问题在被看见的那一刻最好修，前提是看见的人敢说出来。
  • 七种浪费等待、搬运、多余库存和返工都要花钱，顾客却很少因此得到什么。
  • 五个为什么沿着证据追问为什么，别把第五个答案当终点。
  • 改善（Kaizen）天天改一点，主意来自干活的人自己。
  • 防错（Poka-Yoke）把活设计成：一手滑就被拦住，或当场被发现，不让它变成次品。

精益思想 James P. Womack & Daniel T. Jones, Lean Thinking, 1996

  • 价值流图把一件活经过的每一步都画出来，干活的时间和等的时间都掐表。

排队与流动 John D. C. Little, A Proof for the Queuing Formula L = λW, Operations Research, 1961; Donald Reinertsen, The Principles of Product Development Flow, 2009

  • 利特尔法则系统平稳时，平均停留时间等于平均在办量除以完成速度。
  • 小批量原则把活拆小、分批交出去，问题早暴露，出事也波及得少。

戴明质量管理 W. Edwards Deming, Out of the Crisis, 1982; Walter A. Shewhart, Economic Control of Quality of Manufactured Product, 1931

质量工程 Motorola, Six Sigma, 1986; Joseph M. Juran, Quality Control Handbook, 1951; Philip Crosby, Quality Is Free, 1979

  • 质量成本缺陷通常越晚发现越贵，到了客户手里往往最贵。

安全与可靠性 Atul Gawande, The Checklist Manifesto, 2009; James Reason, Human Error, 1990; Charles Perrow, Normal Accidents, 1984; H. W. Heinrich, Industrial Accident Prevention, 1931; John Allspaw, Blameless PostMortems and a Just Culture, 2012

14文化与变革

怎么改变一群人的习惯和默认做法？

组织文化三层次 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985

韦斯特鲁姆组织文化类型 Ron Westrum, A Typology of Organisational Cultures, Quality and Safety in Health Care, 2004

文化维度理论 Geert Hofstede, Culture's Consequences, 1980

领导变革八步法 John P. Kotter, Leading Change, 1996

勒温变革模型 Kurt Lewin, Frontiers in Group Dynamics, Human Relations, 1947

个人层面的变革 Jeffrey Hiatt, ADKAR, 2006; William Bridges, Managing Transitions, 1991; Elisabeth Kübler-Ross, On Death and Dying, 1969

  • ADKAR 模型ADKAR 把改变拆成五道坎，先找最早没过的那道。
  • 转变三阶段布里奇斯：变化有日期，转变在心里，从告别开始
  • 变革曲线被迫的改变可能让人先掉一截再回升，但没有固定剧本

创新扩散 Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, 1962; Geoffrey Moore, Crossing the Chasm, 1991

  • 创新扩散曲线新东西往往起步慢：多数人要先看别人用过
  • 跨越鸿沟尝鲜者和大众买东西的理由不同，中间可能隔着条沟。

伦理盲区 Diane Vaughan, The Challenger Launch Decision, 1996; Max Bazerman & Ann Tenbrunsel, Blind Spots, 2011; Stanley Milgram, Behavioral Study of Obedience, 1963; Francesca Gino & Max Bazerman, 2009

  • 偏差正常化警告每平安过去一次，下一次就显得更正常一点。
  • 道德褪色只当成技术或生意问题看，对错就容易淡出视线。
  • 米尔格拉姆服从实验被告知是工作需要时，人有时会走得比预料的远。
  • 滑坡效应有些大错，是每次只比上次过分一点，慢慢滑出来的。

15AI 时代

管 AI 时，哪些是全新的问题？

自动化的人因问题 Lisanne Bainbridge, Ironies of Automation, Automatica, 1983; Kathleen Mosier & Linda Skitka, 1996; Thomas Sheridan & William Verplank, 1978

  • 自动化的讽刺自动驾驶越靠谱，它撒手时你越接不住。
  • 自动化偏差机器给了答案，人就容易把核对也交给机器。
  • 自动化等级自动化不是一个开关。工作的每个环节，各自定好机器做到哪一步。
  • 技能退化不用的手艺会慢慢丢掉，替你干活的工具可能悄悄把它带走。

人在回路 Thomas B. Sheridan, Telerobotics, Automation, and Human Supervisory Control, 1992; Madeleine Clare Elish, Moral Crumple Zones, Engaging Science, Technology, and Society, 2019

目标设定错配 Dario Amodei et al., Concrete Problems in AI Safety, 2016; Victoria Krakovna et al., Specification Gaming: The Flip Side of AI Ingenuity, DeepMind, 2020; Mrinank Sharma et al., Towards Understanding Sycophancy in Language Models, 2023

  • 奖励投机用测试给 AI 打分，它可能学会对付测试，而不是干好活。
  • 规格博弈能干的系统可以一字不差地完成目标，却完全不是你要的。
  • 负面副作用追一个目标，可能弄坏目标里没提的东西。要说清什么不能动。
  • 谄媚用人的喜好训练出来的 AI，会学着顺着人说，哪怕人是错的。
  • 可扩展监督干活的人比你懂，就得设计仍然管用的检查，比如让专家对辩。

智能体编排 Anthropic, Building Effective Agents, 2024; How We Built Our Multi-Agent Research System, 2025; Effective Context Engineering for AI Agents, 2025

人机信任 John D. Lee & Katrina A. See, Trust in Automation, Human Factors, 2004; Berkeley Dietvorst, Joseph Simmons & Cade Massey, Algorithm Aversion, 2015; Fabrizio Dell'Acqua et al., Navigating the Jagged Technological Frontier, HBS Working Paper, 2023

  • 信任校准工具挣到多少信任，就给多少；按具体的活来给，它变了就跟着调。
  • 算法厌恶看到公式出错，人往往就弃用它，同样的错换成人却能原谅。
  • 锯齿状技术前沿AI 这件事做得极好，相似的另一件却可能做砸，事先毫无征兆。