周六一早，经理站在办公室窗前，终于看明白了到底是谁在给谁干活。周一，他故意晚到一会儿，四个下属已经在门外排好了队。他把人一个一个叫进来。
这是安肯（William Oncken Jr.）和沃斯（Donald Wass）1974 年在《哈佛商业评论》上讲的故事。每个问题，他们管它叫一只「猴子」，都被放到经理和下属之间的桌面上。两个人一起琢磨：怎么让下一步落在下属那边。
每只猴子离开这间屋子之前，都要定下两件事。一是下次什么时候碰头，记进经理的日程。二是下属的主动性到哪一级。文章列了五级：等着被吩咐；问该怎么办；提建议，批了再做；先做，马上报告；自己做，定期汇报。最低的两级一律不许。
容易看漏的，是这一级挂在哪儿。文章说的是「每个问题」各约一级，而不是每个人一级。琼斯完全可以带着两只猴子出门：一只她自己办完再汇报，另一只得先拿出建议。文章的第五条规矩说，这一级可以双方商量着改，但绝不能变得「含糊不清」。
授权不是开关。事先约好，每件事放到哪一级。
七个挡位
这把尺子，安肯和沃斯最早是写给经理自己用的，量的是经理在自己上司面前的主动性。他们警告说，等着被吩咐的经理，「就没有资格抱怨被吩咐做什么、什么时候做」。
2010 年，阿佩罗（Jurgen Appelo）在《管理 3.0》里把尺子转到了上司这一边，分成七挡，书里叫「授权等级」。Management 3.0 的网站用上司的口吻写这七挡：告知（我来告诉他们），推销（我设法说服他们），咨询（我先听意见，再拍板），商定（我们一起定），建议（我给建议，他们拍板），过问（他们定了，我再问问），授权（全权交给他们）。网站上说：「授权不是非此即彼的事。」在独裁者和无政府主义者之间，「有大片的灰色地带」。
配套的工具有两样。一样是授权看板：竖着列出几个关键的决策领域，横着排开七挡，每一行贴一张便签，标明这一块放到第几挡。另一样是授权扑克：有人念出一个情境，每人暗中选一张牌，同时亮牌，出牌最高和最低的人讲讲理由。要是只有一个人出了最高的牌，比如那个回回都出 7 的，他就拿不到分。这条规矩的用意是：尽量往下放，但别放过头。
安肯的尺子量的是下属拿了多少主动，阿佩罗的尺子量的是上司留了多少。两把尺子要求的是同一件事：开工之前，一块一块地先定好挡位。
海底捞 2018 年的上市招股书，读起来就像一块火锅店的授权看板。服务员「可以合理酌情给予折扣、免费菜品甚至免单」；招人、解约、晋升归店长；扩张战略则写明只由总部制定和执行，食品安全和供应链也留在总部手里。
「交给你了」
设想你刚提了莉娜当组长，把两个空缺岗位的招聘交给她：「这事交给你了。」你心里想的是，流程她来跑，录用你来定，也就是第 3 挡「咨询」。她听到的可能是第 7 挡。那她也许就会告诉候选人「你被录用了」，开出的薪水你根本不会批。接下来你只能二选一：收回承诺，可能丢掉这个人；或者认了，等于教会她「交给你」的意思是「在我反对之前」。
换成看板，十分钟就能说清。写招聘启事：7。挑谁来面试：5，你出主意，她拍板。录用和薪水：3。哪一行她做得稳了，便签就往右挪一格。要紧的是两个人看的是同一行。
交接那一刻
Anthropic 的 Research 功能，在机器之间碰到的是同一个问题。领队智能体先规划，决定派几个帮手、各查哪一块，让它们同时上网搜索，等结果回来，再决定要不要接着查。按 Anthropic 2025 年 6 月的介绍，领队要等这一批帮手都干完才往下走，帮手干活的时候它「没法引导」。搜什么由帮手自己定，领队事后才知道，这已经接近阿佩罗的第 6 挡。
所以，一切都得在交接那一刻说定。早期，领队只丢下一句「研究一下半导体短缺」。一个帮手去查 2021 年的汽车芯片危机，另外两个都去查 2025 年的供应链，活儿干重了。工程师的办法是规定每份交代都得有四样东西：目标、答案的格式、该用哪些工具和资料来源的指引，以及清楚的任务边界。
领队在中途插不上手，交代就得把话说足。
Claude Code 干脆把看板写进了配置文件。它的权限规则给每个工具或命令标上「允许」「询问」或「拒绝」。文档里的例子是：npm 脚本和 git 提交可以不问就做，以 git push 开头的命令一律拒绝。和打扑克不同，这些规则「由 Claude Code 执行，不由模型执行」。文档说，同样的意思写进 CLAUDE.md，只会影响 Claude 打算做什么，改变不了它被允许做什么。
安肯笔下的经理，把每只猴子下次喂食的时间记在日程本上。智能体的那几行写在一个 JSON 文件里，文档还多交代了一句日程本用不着的提醒：换个写法的推送，比如 git -C . push，这条规则就拦不住。