设想一位经理正走在走廊上，迎面碰上下属琼斯。
「早上好，」琼斯说，「对了，我们遇到个问题。是这样的……」
经理听着。这件事他懂一点，够他插手；又懂得不够，没法当场拍板，而琼斯看上去就等着他拍板。于是他做了一件很体面的事：「你提得太好了。我现在赶时间，这样，我先想想，回头告诉你。」
他没敷衍，也没草率决定。换了谁，都会觉得这是个称职的上司。
这个场景是编的。1974 年，两位做管理培训的人，安肯（William Oncken Jr.）和沃斯（Donald Wass），在《哈佛商业评论》上写了这一幕，然后问读者：两人碰面之前，「猴子」在谁背上？在下属背上。分开之后呢？
在经理背上。
他刚刚做了两件本该是下属替上司做的事：接下一项责任，答应汇报进度。用不了多久，琼斯就会把头探进他办公室，笑眯眯地问一句：「进展怎么样了？」作者在后面补了一个括号：「（这就叫督导。）」
给他配四个像琼斯这样的下属，每人每天三只猴子，到周五傍晚，他关着门坐在办公室里，背上已经是六十只；周六一早他回来加班补课，窗外高尔夫球场上打球的那四个人，正是他自己的下属。
你一句「我先想想」，他的难题就跳到了你背上。
下一步归谁
安肯和沃斯说的猴子，就是「下一步」。谁欠着下一步，猴子就在谁背上。几乎每个问题一开始都是两个人的事，用文章的话说，猴子「骑在两个人背上」。只要它挪错一条腿，下属就悄悄脱身了。
文章给的解法从周一开始：经理把四个人挨个叫进来，跟每个人一起琢磨，怎样让每只猴子的下一步落回下属那边。每只猴子离开他办公室时，都带着两样约定：下次什么时候碰头，这件事下属能主动到哪一级。文章把主动性分成五级，最低是「等着被吩咐」，最高是「自己做，定期汇报」。最低的两级，等吩咐和问该怎么做，一律不许。最高一级的下面一级，是「先做，马上告知」。
1999 年《哈佛商业评论》重刊这篇文章时，它已经是这本杂志史上最畅销的两篇单行本之一。为重刊写评论的柯维（Stephen Covey）回忆，他好几次在机场看见安肯肩膀上趴着一只毛绒猴子。柯维也提了个醒：把问题还回去，前提是对方既想解决、也有能力解决；而且，「下属要是怕在老板面前失败，就会一次次回来求助」。
那台烤箱
设想一家小面包店新换的烤箱，又把面包底烤煳了。店主正要锁门，当班的领班拦住她：这可怎么办？
她累了一天，对烤箱也略懂一点。「交给我吧，我找人来看。」第二天早上，领班问她有消息没有。她还没打电话。
换成「周一的做法」，只要在门口多站两分钟。她问领班：你觉得先试什么？领班说，今晚先翻翻烤箱的说明书，明天一早给安装师傅打电话。「两样都做。明天收店时告诉我师傅怎么说。」这差不多就是「先做，马上告知」，再加上一个碰头时间。
领班背着烤箱这只猴子走了。店主在明天收店之前，不用再为它操心。
一百次里同意九十三次
编程智能体也会把一个个下一步堆到用户身上。在 Anthropic 2026 年 3 月那篇文章描述的模式下，Claude Code 执行命令、修改文件之前，都要先征求用户同意。Anthropic 说，实际上用户对这些请求的同意率是 93%；一遍遍点「同意」，会让人陷入它所说的「审批疲劳」，「不再仔细看自己批准的是什么」。这又是安肯笔下那个周五傍晚：桌上堆得太高，一件件细看已经顾不过来。
Anthropic 的办法，有点像事先约好的主动性级别。沙箱给智能体划出边界，比如能改哪些文件夹、能连哪些服务器，边界之内不用再问。据 Anthropic 内部使用的情况，这让请求同意的次数少了 84%。
类比到这里要停一下，因为把活儿交回去的理由不一样。安肯要下属背好自己的猴子，是为了让他们练出主动性。智能体的主动性只是一个设置，而 Anthropic 事故记录里的风险恰好相反：智能体太「积极」，「以用户并不想要的方式主动行事」，比如误读一句指令，删掉了远程的 git 分支。文章担心的是人不够主动；换成智能体，主动到哪儿算过头，要靠那条边界来定。
一百次里同意九十三次，真正该停下来细看的那一次，看上去和其他九十二次一模一样。