2015 年 2 月，给美国联邦基金会（一家独立的私人基金会）写案例研究的第一作者布拉德福德·格雷，来到荷兰小城阿尔默洛，看居家护理机构博组客（Buurtzorg）的办公室。桌上摞着厚厚一叠信，每封都附着一份给新护士的聘用合同，全等着首席执行官签字。约斯·德·勃洛克告诉他，机构平均每个月新招大约 150 名护士。
博组客 2007 年从一个团队起步，到 2015 年已有 8000 名护士，分成 700 个团队。这些护士和德·勃洛克之间，没有一层经理。案例研究写道：「护士不向经理汇报，不过工作时长有记录。」700 个团队共用 15 名教练，后台不到 50 人。
可在别的居家护理公司里，经理和计划员要干的那些活，这里总得有人干：谁去看哪位病人，记录怎么写，账单怎么开。这些活去哪了？
一张五块的图
1979 年，管理学者亨利·明茨伯格在《组织的结构》里，提出了一种画组织的办法。最底下是作业核心，直接干基本活儿的人。最上面是战略高层，对整个组织负责的人。两者之间，是一层层经理组成的中间线。一侧是技术结构：用他的话说，这些分析人员「通过影响别人的工作」来为组织服务，比如做计划、写标准的人。另一侧是支持人员，各种内部服务，「从食堂、收发室，到法律顾问、公关部门」。
组织可以画成五块，哪块最大，很能说明它怎么运转。
明茨伯格的意思是，形状本来就不一样，也得和所做的事相配。1981 年他在《哈佛商业评论》上写道，组织设计上的很多毛病，出在一个假设上：以为组织都差不多，「不过是一堆零部件」，结构要素想加就加、想删就删。比如专业型组织，他画成扁平的，中间线很薄，「技术结构很小，支持人员却很完备」。
照这个办法画博组客，图是歪的，而这一歪，正好回答了开头的问题。作业核心几乎就是全部；中间线没有；支持人员很少，谈不上完备。缺掉的那些活，一部分往下沉到了团队里，一部分往旁边挪进了软件。最多 12 人的护士团队自己做评估、定护理计划、排班，还写计费要用的记录；一套 IT 系统管着排班、记录和计费。
别家为什么要多画几块
案例研究介绍，荷兰多数居家护理机构只在需要护士专业训练时才派护士，其余的活派更便宜的人手。活儿一旦这样拆开，就得有人把碎片重新拼起来；在明茨伯格的图里，干这件事的人坐在中间线和技术结构里。德·勃洛克参与撰写的一篇文章说，这个行业的重心已经「从照护转向了生产、规程和行政」。一名护士把整件事做完，要拼的碎片就少了。（碎片怎么拼，见协调机制。）
这张图能告诉你活儿去了哪，却不能告诉你结果好不好。卫生部委托毕马威把博组客和别的机构作比较。据美国联邦基金会的转述，2015 年的报告发现，博组客每位病人每年的居家护理时数少得多，108 小时，平均是 168 小时。可它的病人后来看医生、住院的费用更高；按病例构成调整后，每位病人的总费用只是略低于全国平均。
明茨伯格更大的那个论断，也有人直接检验过。他把组织归成五种理想类型，每种由一块唱主角。1993 年，多蒂、格利克和休伯三位研究者检验：越像这些类型的组织，是不是越有效？他们报告说，与他们自己的预期相反，「结果不支持明茨伯格的理论」。这张图是一种看组织的办法，不是预言。
管电脑的工程师
假设你是一家 25 人创业公司的第二个工程师。公司没人管 IT，你懂电脑，于是每个新人的笔记本都送到你桌上，打印机和办公室 Wi-Fi 也归你。组织架构图上没有支持人员这一块；你的日程表上有，差不多整个星期一。
专门招个人，看起来像是增加开销。让这一块空着，成本就落进了作业核心，没人去算，直到某次发布延期。
后台里的软件
博组客后台的不少活，是靠软件扛的。德·勃洛克参与撰写的那篇 2015 年文章说，据估计，用这套 IT 平台处理行政事务，能省下一家普通居家护理机构大约 20% 的成本。
现在，AI 智能体也在往图上同样的位置挤。IBM 的人力资源部门用一个叫 AskHR 的智能体，员工会问它「我在哪儿能看工资单？」这类问题。据 IBM 说，它大约承担 80 项自动化任务，常见问题的「接住率」（containment rate）达到 94%，并在四年里帮助人力资源团队把运营成本降了 40%。用五个部分的话说，软件接管了支持人员里的一块。
这张图会逼出一个 IBM 的数字没回答的问题。被「接住」的问题，是智能体自己留下了的问题，这不等于答案是对的；剩下那些，也总得去个地方。如果你在内部服务台上了智能体，每个月抽二十个它自己处理完的问题，拿制度去核对答案；再抽二十个它转给人的，看看它们等了多久。
在博组客，没有哪一块认领的活，落到了护士身上。在一个由智能体值守的服务台上，如果它转出去的问题没人认领，这些活就落在那位问了工资单、至今还在等的员工身上。