2020 年 5 月 2 日，伯克希尔·哈撒韦开年会，那年改在网上。沃伦·巴菲特告诉股东：伯克希尔手里美国航空、达美、西南、联合四家航空公司的股票，已经一股不剩。
据路透社报道，他说伯克希尔在这四家公司上大约投了 70 亿或 80 亿美元。「我们拿回来的远远没有七八十亿，这是我的错。」他说，「决定是我做的。」
这话从他嘴里说出来，格外扎耳。十二年前，他在致股东信里写过一句，到 2020 年记者还在引用：「要是当年有个有远见的资本家在基蒂霍克，他就该把奥维尔打下来，给后人帮个大忙。」同一封信里，他还认了一笔旧账：1989 年他买了全美航空，说这事「让我羞愧」；1998 年卖出赚了一大笔，照他的说法，全凭运气。之后十年，这家公司破产了两次。
这一回，他没怪任何一间高管办公室里的人。据 CNBC 报道，他说：「结果是我看错了这门生意，原因跟那四位出色的 CEO 一点关系都没有。」
五只手伸向同一张机票
先别问公司经营得好不好，先看挤压这一行的五股力量。
这五股力量是迈克尔·波特提出来的。1979 年，他在《哈佛商业评论》上的第一篇文章，讲的就是它；2008 年 1 月，也就是巴菲特那封信的前一个月，他又写了一篇更新版。大多数经理人盯着的是正面的对手。波特说，同一笔钱，还有四方在伸手：客户、供应商、可能进来的新公司，以及换个办法也能满足同样需要的替代品。「如果这几股力量很强，比如在航空、纺织、酒店这些行业，」他写道，「几乎没有哪家公司能挣到像样的投资回报。」
航空业在他的文章里一再出场。各家航班的座位几乎一模一样，乘客换一家几乎不花成本，于是一家降价，家家跟进，他称之为「航空业多年的价格战」。飞行员工会握有相当大的供应方议价力，因为驾驶舱里找不到训练有素的飞行员的好替代。飞机转手值钱，所以新航空公司买飞机融得到资，这是他说的「几乎每个地区都冒出许多新航空公司」的一个原因。视频会议，则是出差的替代品。
波特的图表把这些落成了一个数：1992 到 2006 年，美国航空业的平均投入资本回报率是 5.9%，排在他列出的行业的最后一行。美国各行业的平均，是 14.9%。
一辆餐车赚多少，不只看厨艺。房东、旁边停着的几辆餐车、为了便宜几块钱多走十米的食客、谁都买得起的另一辆车，还有自带的饭盒，都要从中分一份。手艺再好的厨子，停进挤满餐车的空地，也可能挣不到几个钱。
巴菲特把这个陷阱写成了一句话：投资者「本该被增长吓退，却被增长吸引了」。波特也说，以为增长快的行业一定有吸引力，是常见的错误：增长会让供应商腰杆变硬，进门又容易的话，还会招来新对手。
力量是会变的
五股力量不是一成不变的，航空业好过的那十年就是证据。照 CNBC 的说法，2010 年代，破产后的大合并加上油价下跌，让航空公司赚出了创纪录的利润；2019 年，是它们连续盈利的第十年。用波特的话说，对手变少变大，就是五股力量里的一股变了。伯克希尔买进的，就是这样一个市场。
波特也讲明了这套框架管不到的地方。天气、经济周期，短期内都能让利润大起大落；五股力量决定的是一个行业中长期的盈利水平。照这个说法，疫情是一次冲击，不是第六股力量。而且五力讲的是一个行业的平均；行业里每家公司的命运，它管不了。公司可以找压力最小的位置站，波特举的例子是卡车制造商帕卡：它不去伺候压价凶的大车队，专做自己拥有卡车的个体司机的生意。西南航空也在同一个行业里，做出了一家很不一样的航空公司，它的故事在「战略就是取舍」那一页。
拥挤商场里的好师傅
想象你的朋友攒够了钱，打算在商场里开个修手机的摊位。她手快又细心，整个计划都围着「把活干好」打转。
拿五力把她的计划过一遍。续租时，商场可以涨房租。看得见的地方，已经有两家修手机的摊子。顾客拿着手里的手机，就能把她的报价和别家比一比。明年春天，谁有几万块钱都能再开第四家。新手机每便宜一回，碎了屏的人就多一分换新机的理由。
这些都不说明她会失败。它们说明的是，手艺好坏能决定的，比她以为的少；值得花一个晚上琢磨的，是在这座商场里，或者对哪一类顾客，挤压最轻。
飞机太多了
波特的文章还点出一件事，让难做的行业一直难做：破产法允许快倒闭的公司重整而不退出，结果可能是产能过剩、竞争惨烈。卖座位的公司破了产，座位照样在卖。
2020 年 5 月那次年会上，巴菲特说，他不确定三四年后，人们飞的旅客里程还能不能回到前一年的水平。接着他说：
「飞机太多了。」