中村（Nakamura Yoshisada）在富士胶片干了大半辈子，一直在做胶片。后来公司把他调去做化妆品。据 Nippon.com 2013 年的一篇报道，他一开始完全摸不着头脑。
这个调动，是时势逼出来的。按《经济学人》的统计，2000 年胶片占富士胶片利润的 60%。接着数码相机来了，胶片的需求一落千丈。一家胶片公司卖起护肤霜，听上去像是落水的人见什么抓什么。
可是，看看一卷胶片里装着什么。据 Nippon.com 报道，胶片的原料大约一半是胶原蛋白，而胶原蛋白也是皮肤的主要成分。做胶片，要把一百多种微细颗粒分散在 16 到 20 层以胶原为基础的薄层里，按富士胶片自己的数字，整叠加起来约 20 微米厚。为了让冲印出来的照片不褪色，富士胶片还下了很大功夫研究怎么挡住紫外线引起的氧化。照 Nippon.com 的说法，让彩色照片褪色的那种氧化，也让皮肤变老。
2007 年，富士胶片推出护肤品牌 Astalift。它会的东西一样没变，变的是拿出去卖的东西。
树根和树叶
你的本事在产品底下那层功夫里，不在产品本身。
C.K. 普拉哈拉德和加里·哈默尔管这层功夫叫「核心竞争力」。1990 年，两人在《哈佛商业评论》上发表文章，拿 NEC、佳能、本田这些公司当榜样。他们打了个比方：多元化的公司是一棵大树，最终产品是叶子、花和果实，树根就是核心竞争力。「只看对手的最终产品，你会低估它的实力，就像只看叶子，会低估一棵树。」
他们给核心竞争力下的定义，是「组织里的集体学习」，尤其是怎么把各种生产技能协调起来、把几条技术路线拧在一起。照他们的说法，本田在发动机和动力系统上的功夫，让它在汽车、摩托车、割草机、发电机上都占了优势。他们还给了三条检验：一是能打开很多不同的市场；二是对顾客从最终产品里得到的好处，贡献很大；三是对手很难模仿：对手也许能弄到其中几项技术，却很难复制整套的配合。
富士胶片自己的说法是，Astalift 建立在四个研究领域上，这些功夫「最初是在一个完全不同的领域，也就是摄影里打磨出来的」。中村把这层意思归成一句话：「生意有寿命，技术没有。」
租不来的东西
普拉哈拉德和哈默尔警告，这种功夫没法靠外包「租进来」；太多公司把关键环节当成单纯的成本中心，不知不觉就把它送了出去。他们举的例子是克莱斯勒：本田把发动机当命根子，克莱斯勒却把它当成又一个零部件，从三菱和现代买的越来越多。
这条线画起来没那么容易。ASML 花了很多年研发极紫外光刻机，专用光学部件是蔡司做的，光源选的是圣迭戈的供应商 Cymer。ASML 把自己的专长说成光刻系统的设计和集成。后来光源成了卡脖子的地方，2012 年，ASML 同意把 Cymer 买下来。
树根也会长死
普拉哈拉德和哈默尔的那棵树，有一面没画出来。1992 年，多萝西·伦纳德-巴顿研究了五家公司的 20 个新产品和新工艺开发项目，提出核心能力有一个阻碍创新的反面，她叫它「核心僵化」。让一家公司擅长某件事的技能和价值观，也可能让它很难转身去做另一件事。
2008 年，柯达的首席技术官说过一句很接近的话：「柯达好像对任何可能跟胶片竞争的东西，都长出了抗体。」
核心竞争力也不容易提前认出来。普拉哈拉德和哈默尔自己也承认，飞利浦早年做光学存储的时候，想不到这门功夫后来会生出那么多产品。富士胶片的转身，也不全靠功夫。《经济学人》的叙述里，还有一场高层的权力之争：古森重隆最后胜出，他骂那些守着胶片业务的人「懒惰」「不负责任」；还有从 2000 年起投进液晶屏光学薄膜的 40 亿美元。
没人再印的说明书
假设你带着一个五个人的小组，给一家打印机厂写纸质说明书。公司宣布，明年起不再印说明书了。
产品要没了，问题是它底下是什么。你们组擅长的，是把工程师脑子里的东西，变成陌生人头一回照着做就能做对的步骤，还会拿真用户来试。这门功夫能用到别处，比如打印机屏幕上的报错提示、客服热线照着念的话术。它对顾客有用。外包公司也不容易学，因为它离不开对这几款机器的熟悉。
于是你提议，重写招来客服电话最多的二十条报错提示。方案批了。第一稿却花了六周，因为组里每一行字还在走三轮审核，那是给两百页说明书定的规矩。功夫带过去了，老习惯也跟着去了。
到 2013 年，按 Nippon.com 的说法，那个当初摸不着头脑的胶片研究员中村，每一款 Astalift 产品都亲自用，拿自己来做评估。