1984 年，通用和丰田把通用在加州弗里蒙特（Fremont）关掉的一家车厂重新开起来，叫 NUMMI，新厂工人里八成五以上是原来弗里蒙特厂的老人。按当年在丰田那边参与设计培训的约翰·舒克（John Shook）的说法，不到一年，这家厂的质量就从通用最差变成了通用最好。
变化有一部分就挂在明处：安灯绳。拉一下，班组长就过来；问题来不及解决，整条线才停。可在原来的通用厂里，人人都知道的规矩是：生产线永远不能停。
通用想让每家工厂都这样。研究过 NUMMI 的密歇根大学教授杰弗里·莱克（Jeffrey Liker）记得，通用一位副总裁命令一名经理，去 NUMMI 把每一寸都拍下来，回来照着把自己的厂改成一模一样。按莱克的说法，那位经理当场就明白这行不通：员工的干劲，工会和管理层之间的好关系，都是拍不下来的。
第一轮改革，在通用的工厂里装上了安灯绳。有的厂里，工人一拉绳就挨骂。有几家厂，干脆把绳剪了。
同一根绳，两种意思
绳子是最好搬的。搬不走的，是拉一下意味着什么。在 NUMMI，拉绳会把班组长叫来帮忙；在通用的一些厂里，拉绳换来一顿骂。
文化看得见的部分能照搬，人们默认的那层搬不走。
MIT 的埃德加·沙因（Edgar Schein）在 1983 年的一篇工作论文和 1985 年的著作《组织文化与领导力》（Organizational Culture and Leadership）里，把文化分成三层。最上面是人造物（artifacts）：办公室布局、着装、看得见的行为，还有章程、入职材料这类公开文件。他在 1983 年写道，这一层很「棘手」，因为「资料容易拿到，却难以解读」。
往下一层是宣称的价值观（espoused values）：人们说自己为什么这么做，希望理由是什么，很多时候也是事后找的说法。最底下是基本假设（basic assumptions），理所当然到没人再去留意。按沙因的说法，它们起初也是价值观，因为一直管用，慢慢成了对「事情实际上就是这样」的认定，不再拿出来讨论。
在通用，安灯绳挂在一条老假设上面。一位老资格的通用经理讲过其中的道理：给工人停线的权力，他们就会把线停下来，坐着打牌。据《美国生活》（This American Life）报道，范奈斯（Van Nuys）是一家没有丰田当合作方、自己试行丰田体系的通用工厂，那里的一些经理也反对停线，因为他们的奖金看的是下线的车有多少。
框架的依据与局限
沙因的三层次是用来解读文化的框架，他自己对它依据的说法也很克制：主要来自咨询观察和临床经验，不是对照研究给出的因果结论。他在 1988 年的一篇工作论文里写道，文中的材料来自「我本人的实证研究和担任组织咨询顾问的临床经验」，而这种方法缺少「受控实证研究的方法论严谨性」。他还认为，问卷大多只摸得到中间那层，因为「受访者太容易只给出社会上认可的答案」。照他自己的说法，最要紧的那层，恰恰最难测量。
他的切入点，是找人们做的和说的对不上的地方。舒克 2010 年写 NUMMI，从另一头下手。他文章的要点是先改人们的做法，再等想法跟上来：「靠行动走到新的想法，比靠想法走到新的行动容易。」
第一次复盘
设想一位团队负责人，想让工程师们主动报告险情。她把「无责复盘」写进团队手册，在 wiki 上放了模板。第一份复盘报告交上来，评审会上，她的总监开口第一句就问：改动是谁推上去的？
下一次险情，没人再写。按沙因的分法，模板是人造物，手册里那句话是宣称的价值观，总监那句问话露出了底下的假设：出了事，先找人。第一个用新规矩的人落得什么下场，团队就知道哪一层才算数。
官网上的原则
管 AI 也有上面两层：公开的 AI 原则、评审流程、公平性工具包。2023 年 ACM FAccT 会议上的一项研究往下看了看。斯坦福的萨娜·阿里（Sanna Ali）和三位合作者访谈了 25 人，大多是科技公司里负责把 AI 伦理落到实处的员工。发现这些人身处的环境里，「政策、做法和结果是脱节的」。
伦理岗位的员工说，产品团队大体上都很「好说话」。可话语权在产品上线那边。团队常常到最后才找负责任 AI 的同事，那时模型已经训练好，只差部署。有些产品团队认定，任何改善公平性的调整都会让模型「变差」；一位常听到这种担心的员工说，他在实际工作中没见过这种情况。另一位说出了最底下那层：「不管人们多想把事做好，到头来，季度目标总会挡在前面。」
这是一项小规模的定性研究。作者联系的人里有很多拒绝了，有的是因为签了保密协议；它也说不清这些情况有多普遍。一份 AI 政策可以像安灯绳一样挂在墙上。要看的是上线日期临近时，拉绳的人会怎样。