2006 年 5 月，得克萨斯州加兰市一家家庭诊所启用了新的电子病历。大约三个小时后，服务器崩溃，这一整天系统都没再起来。
这家诊所叫北加兰家庭医疗中心，是 HealthTexas 医疗网络的第一个试点。这个网络是贝勒医疗系统旗下的门诊机构，打算在 2008 年 12 月前把旗下 88 家医疗中心全部换成同一套电子病历。为了过渡，每位医生每个时段只少约了两到四个病人。服务器一停，医生们面对的几乎是满满的号，手上却没有这些病人完整的病历。诊所大半天靠纸张撑着。
北加兰从 1997 年起就在用一套早期的电子病历。网络里多数诊所却是头一回从纸质病历换过来，而且按规定，诊所一旦上线，每一次接诊都必须用新系统。后来研究者追踪了 2006 年 6 月到 2008 年 12 月间上线的 26 家基层诊所，发现头六个月里，每位全职医生的计费工作量降了约 8%。
这 8% 是一个还能爬出来的坑，还是新的地板？当时谁也说不准。
掉下去，再往回爬
到十二个月时，这 26 家诊所收回了一半的跌幅，产出比原来低约 4%。2006 和 2007 年上线的诊所，一年后完全恢复。2008 年上线的诊所正赶上经济衰退，到研究结束时还没恢复；这个差距有多少来自衰退，作者说分不清。
职场上说的「变革曲线」，画的就是这个形状：被迫的改变可能让人先掉一截再回升，但没有固定剧本。掉多深、掉多久、能不能回到原处，要看是哪些人，也要看同一时间还发生了什么。
下滑多半出于很实在的原因。旧办法快，是因为不用动脑子；新办法得一边学，一边把手上的活接着干。这个网络的准备工作，平均每位医生要花 134 个小时的人力，从医生到前台都算在内。搬进新厨房，头几周做饭总要慢些，不是忘了怎么做菜，是每个抽屉都不在老地方。
从病床边借来的
咨询顾问的幻灯片上，这条曲线通常标着几种情绪：否认、愤怒、讨价还价、抑郁、接受。这五个阶段出自伊丽莎白·库伯勒-罗斯（Elisabeth Kübler-Ross）1969 年的《论死亡与临终》，依据的是她和「两百多位临终病人」的接触。后来一篇重评文章说，它「是一组病例，形式是和临终病人的谈话」。
惠灵顿维多利亚大学的管理学教授托德·布里奇曼（Todd Bridgman）2025 年和合作者梳理过这个模型的来历。他说，把这几个阶段从临终病床搬到公司重组上的，主要是变革管理顾问。连建议把这条曲线和自家方法配着用的咨询公司 Prosci 也写明，这套方法「并非建立在变革管理研究之上」。
哀伤研究本身也不支持固定的顺序。耶鲁丧亲研究跟踪了康涅狄格州 233 位失去亲人的人，最长两年。按平均值看，五项哀伤指标的高峰确实按阶段论预测的顺序出现。可从第一个月起，最常见的反应就是接受，最主要的负面感受是思念。难以置信并不像阶段论说的那样，一开始就占上风。这项研究招来了强烈批评，玛格丽特·施特勒贝（Margaret Stroebe）领衔的一篇 2017 年综述认为，几乎没有证据支持这些反应按阶段依次出现。
乔治·博南诺（George Bonanno）等人手里有底特律地区 205 位已婚老人的数据，从配偶去世前几年一直到去世后 6 个月和 18 个月。最常见的模式是有韧性：抑郁始终处在低位，占 45.9%。人们熟悉的那条痛苦先升高、再慢慢消退的弧线，只符合 10.7% 的人。
库伯勒-罗斯自己 2005 年和大卫·凯斯勒（David Kessler）合写时也说，这些阶段「不是哀伤这条直线时间轴上的一个个站点」。再说，公司重组不是死亡。布里奇曼指出，多数职场变革都有选择，包括维持原样。外在的变化和内心的转变有什么不同，见转变三阶段。
那条抱怨不是一个阶段
设想一位诊所经理，新排班系统用了六周。一位资深护士反复提同一个问题：新模板会把复诊重复约到同一个时段。照休息室墙上那张变革曲线海报，这像是愤怒，也许是否认。真这么归档，等着她走到「接受」，重复约号的毛病就一直留着。
布里奇曼提醒的正是这种误读。员工反对，可能是凭经验认定这项改变「没必要、考虑不周、不道德，甚至违法」，变革曲线却会把他们诊断成还在否认期。看上去没事的同事，也未必在硬撑。在博南诺的数据里，一直平稳恰恰是最常见的模式。
贝勒的研究者后来是靠数字看这次推广的：逐月、逐家诊所的计费、人手和收入。数字显示了坑有多深、多快填上，哪里到研究结束还没填上。
北加兰头一天的波折，也换来一处很实在的改动：那里的临床人员总共只培训了四个小时，后面的诊所，医生和临床人员要培训十个小时。