1961 年，大都会人寿保险公司罗卡韦营业部的经理奥伯兰德（Alfred Oberlander）重新画了一张组织图。最好的六个业务员编成一组，跟着他最得力的副经理；同样数目的中等业务员，跟着一位中等的副经理；剩下业绩差的，交给最弱的那位。
据利文斯顿（J. Sterling Livingston）在《哈佛商业评论》上的记述，奥伯兰德一口咬定，自己从没对这组人流露过低期望。在他自己的叙述里，这些人只是「被认为没有任何机会做到五十万美元」的业务员。
可业务员们还是读懂了。利文斯顿认为，信号来自经理那种不冷不热的态度，也来自这张组织图本身：他们把这次分组，理解成了「等于请他们辞职」。
这组人的业绩往下掉，走的人也多了。
一条链上的三环
这种处境里的业务员会怎么做，利文斯顿有一番推断。屡屡失手的推销员为了护住自尊，会「避开可能带来更大失败的场面」：少打几通电话，或者在开口成交可能再被拒绝时干脆不开口，或者两样都有。这样一来，失败更可能真的发生，正应了大家对差组的预期。
奥伯兰德的实验开始三年后，弗鲁姆（Victor Vroom）出版了《工作与激励》（Work and Motivation，1964），给这种断裂起了名字。在他的理论里，人肯不肯使劲，取决于三个信念。期望：我多使劲，能不能做得更好？工具性：做得更好，能不能换来那个结果？效价：那个结果，我有多想要？
这个理论通常被概括成一个乘法：激励力 = 期望 × 工具性 × 效价。当公式看，它很粗；但它把一件事讲得很透：哪一环是零，整串都是零。一个业务员可以很想成单，却还是不拿起电话，因为她已经不信打电话有用。
人肯使劲，得信三件事：做得到，算得上，值得要。
一台你认定坏了的自动售货机，再渴你也不会往里投币。使劲就是那枚硬币。
第一环断掉的例子，利文斯顿在工厂里也找到过：一家大型电气制造企业发现，定额定得太高，产量反而下降，「因为工人干脆不再去够它了」。第二环也会断。据《名利场》报道，微软在旧的排名制度下，就算把自己的目标全部完成，也不保证拿到高评级，因为同事可能超额得更多（见强制分布）。第三环断得最安静：奖品本身，大家并不怎么想要。
研究怎么说
后来，期望理论在工作激励研究里，用一篇综述的话说，占了「重要位置」，被检验了几十年。1996 年，范埃尔德（Wendelien Van Eerde）和蒂里（Henk Thierry）汇总了 77 项研究，看弗鲁姆的模型和三个组成部分，与绩效、努力、意向、选择等指标的关系。平均相关性「比以往的叙述性综述所报告的略低」；他们检验过的测量差异，也解释不了各项研究结果为什么差这么多。
两位经济学家斯洛夫（Randolph Sloof）和范普拉格（Mirjam van Praag）后来概括了这份元分析的几点提醒。大多数研究靠当事人自己报告信念，常常还配着自己报告的努力程度，这可能把关联夸大。大多数研究是拿不同的人相比，而弗鲁姆讲的是同一个人心里几种选择的较量。再者，相关性分不清因果的方向：可能是信念推动了努力，也可能是努力改变了信念。
两人随后做了一个实验室实验，专门检验第一环：把努力和测得的绩效之间的联系弄得更「嘈杂」，参与者选择的努力程度并没有变。他们认为，这让理论的这一部分值得怀疑。
所以，这三环更适合当成三个问题来问，别当公式来算。期望理论算不出哪一环弱了会损失多少，但能告诉你该往哪儿看。
没人去追的奖金
设想托马斯管一个客服组，宣布谁一周结掉 120 张工单就发奖金。组里最好的人，状态好的一周也就 80 张上下。结果谁的节奏都没变，他得出结论：这帮人不在乎钱。
三环各指向一个不同的地方。要是大家觉得 120 张根本够不着，加钱没用，先设一个够得着的台阶，或者给更好的工具，可能更管用。要是大家怀疑计数不公平，因为难缠的工单耗时更长，那要改的是怎么算单。要是大家宁可要一天假也不要现金，那问题出在奖品上。猜错了，一种可能的结果是：奖金加了码，还是没人去追。
回到罗卡韦。中间那组的副经理反着那张组织图来。她告诉手下，他们的潜力比超级小组还大，缺的只是几年经验。据利文斯顿的记述，此后每年，她这组业绩增长的百分比都比明星组高。至于差组，他们从一张组织图上读出了自己的机会，然后走掉了不少人。