吉利斯·伦德格伦和一位同事站在车旁，往后备箱里看。他手里那张木桌，怎么也塞不进去。《卫报》2004 年讲这个故事时，把它放在 1956 年瑞典的阿姆霍特，说他当时脱口而出：「天哪，那就把腿拔下来，塞到桌面底下吧。」
《卫报》那篇文章的第一句就是：「平板家具是意外发明出来的。」照这个说法，让宜家便宜下来的，是一个人和一张死活塞不进车的桌子。
宜家博物馆可不这么讲。在介绍创始人英格瓦·坎普拉德的展览里，它写得很直白：「英格瓦和宜家都没有发明平板包装。」它介绍一张 1956 年目录里的茶几时还补充说，早在 1953 年的目录里，就已经有三款自己组装的桌子。
所以纸箱算不上秘诀，至少不是宜家独有的。宜家真正难学的东西，要从一个选择说起：服务谁。
三种值得被选的理由
1980 年，迈克尔·波特在《竞争战略》一书里提出三种基本竞争战略：成本领先、差异化、聚焦。要么靠成本优势，要么靠买家看重、别人没有的独特价值，要么聚焦一小块市场。聚焦又分两种：对准一个窄的细分市场，或者拼成本，或者拼与众不同。成本低不等于卖得最便宜。波特在 1985 年的《竞争优势》里写道，成本领先者要做出高于行业平均的表现，前提是它的价格能「等于或接近行业平均水平」。
十六年后，波特在《哈佛商业评论》上把几家公司放进了这几个格子。基金公司先锋是成本领先；露得清香皂是聚焦差异化；宜家「顾客群窄」，是「以成本为基础的聚焦」的例子。西南航空也是，只是它聚焦的是一种服务，而不是一类顾客。
按波特的描述，宜家的顾客是「想要低价又有格调的年轻家具买家」，是「乐意用服务换低价」的人。低成本很大一部分来自让他们「自己动手」：自己从货架托盘上搬纸箱，自己拉回家，自己装。平板包装只是围着这群买家做出的一整套选择里的一环。
聚焦也不等于样样都省。宜家提供店内托儿，营业时间也长，这些服务对手并没有。波特写道，它们正对着同一群顾客：年轻，不富裕，「多半有孩子（但没有保姆）」，又要上班挣钱，常常得在不寻常的钟点逛店。
关于「中间地带」的警告
这套框架带着一个警告。波特写道，它「提出了必须做选择」，以免「夹在」他所说的「不同战略固有的矛盾之间」。到 1996 年，他用取舍来解释这些矛盾：为一种定位搭起来的活动，会和另一种定位互相拉扯。大陆航空在一部分航线上做不供餐的廉价服务，其余航线照旧全服务，按他的说法，付出了「巨大的骑墙代价」。
这个警告名气很大，证据却没那么扎实。2000 年，科林·坎贝尔-亨特把此前的研究合在一起做了元分析。成本和差异化，确实能粗略地把各种战略区分开；但这套范式「关于各类战略设计表现高低的理论命题，尚未得到支持」。
宜家本身也是个提醒。它同时卖格调和低价，波特仍把它归为以成本为基础的聚焦。照他 1996 年自己的说法，这三个格子只是在「最简单、最粗略的层面」描述定位，细节都在一项项活动里。
这个选择，顾客也要付出代价。博物馆说，上世纪 70 年代宜家去开店的许多国家里，自己动手还是个全新的概念。说明书很难看懂。整个七八十年代，人们拿「宜家离婚」开玩笑。
夹在连锁店和精品店之间的修车铺
假设你在一座小城开自行车修理铺。环城路上有一家大型体育用品连锁店，市中心有一家精品店，卖的公路车比一辆汽车还贵。你收费不高不低，什么都修，排队要等十天。
连锁店比你便宜，精品店修赛车比你在行。你稳定的客人只有一类：骑车去火车站上班的人。他们老问同一句话：能不能早上七点放下，晚上六点骑走？
你决定就做他们的铺子。早上六点四十五开门，备齐通勤车常用的零件，不再接赛车的整车翻修，那种活一占就是一个师傅三天。
头一个周六，一位来了六年的车队老客推着一副碳纤维车架进门。你在一张收据背面写下精品店的地址，递给了他。