2000 年 9 月，奈飞的三个人坐进了达拉斯文艺复兴大厦 23 楼的一间会议室，这里是百视达的总部。奈飞做的是邮寄 DVD 出租。互联网泡沫破了，公司账上的钱一天天变少。联合创始人马克·伦道夫后来写道，卖掉公司「似乎是我们唯一的出路」。
首席执行官里德·哈斯廷斯向百视达的首席执行官约翰·安蒂奥科和总法律顾问埃德·斯特德开讲。两家联手吧，他说：奈飞管线上，百视达管门店。他还提出了一个分工：「我们专心做老片，你们就能把库存集中在新片上，新片才是你们生意的核心。」
安蒂奥科说：「互联网这阵狂热完全被夸大了。」斯特德问，你们心里是个什么数？奈飞的财务总监开始讲可比交易，讲到一半，哈斯廷斯打断了他：「五千万。」
「约翰·安蒂奥科拼命忍着没笑出来。」伦道夫写道。
没人要的那一块
坐在百视达那边，这一笑是有道理的。克里斯坦森和合著者 2015 年在《哈佛商业评论》上写道，奈飞早期的服务吸引不了百视达的大多数顾客：那些人租片凭一时兴起，租的通常是新片，而奈飞靠邮寄，选好的片子要好几天才到。它只吸引几类人：不在乎新片的影迷、早早买了 DVD 机的人，还有习惯网购的人。
哈斯廷斯的说辞其实已经把话挑明了：老片归奈飞，顾客专门上门来租的新片，百视达留着。
更差的东西，也可能从你忽视的人起步，后来争走你的顾客。
这就是克里斯坦森说的颠覆式创新。1995 年，他和约瑟夫·鲍尔在《哈佛商业评论》上首次提出这个想法，当时叫「颠覆性技术」。按 2015 年那篇文章的重述，新来者要先找到一个立足点：要么在低端，服务那些被老大过度满足的顾客；要么开出一个新市场，把原本不消费的人变成顾客。老大忙着追最赚钱的顾客，往往不会全力回击。新来者再一路往上走。他们写道，只有「当主流顾客开始大量采用新来者的产品」，颠覆才算发生。他们认为，奈飞走的是「典型的颠覆路径」，等它转向流媒体，终于把百视达的核心顾客也吸引了过去。
图上的两条线
发动机是速度差。鲍尔和克里斯坦森研究过硬盘：同一尺寸的硬盘，存储容量平均每年涨 50% 左右。他们写道，小型机厂商也栽在同一个规律上：台式电脑算力提高的速度，远远快过小型机用户对算力需求的增长，最后个人电脑赶上了其中很多顾客的需要。把两条线画在一张图上，一条是新来者能给的，一条是主流顾客要的。在这些行业里，两条线最终相交。到 1995 年，他们写道，1976 年时还在的独立硬盘厂商，一家也没剩下。
正面强攻老大，在他的数据里很少成功。2015 年那篇文章说，在克里斯坦森那项硬盘行业研究里，走「延续性」路线、也就是给老大的顾客做更好产品的新来者，只有 6% 成功了。
这个词管不到的地方
所以克里斯坦森和合著者说，优步对出租车不算颠覆。它从旧金山起步，那里出租车本来就多，用户也是早就习惯叫车的人；而且他们写道，很少有人说优步比出租车差。他们特别说明：「成功并不包含在颠覆的定义里。」
这套理论的成绩单，一直有人争。2007 年 6 月，克里斯坦森对《商业周刊》说，iPhone「相对诺基亚是一项延续性技术」，「按这个理论的预测，苹果的 iPhone 不会成功」。到了 2015 年，他和合著者把 iPhone 后来的增长解释为一场颠覆，被颠覆的是笔记本电脑作为上网主要入口的地位。
历史学家吉尔·莱波尔 2014 年在《纽约客》上写道，鼓吹颠覆的人「偏爱循环论证」，还说克里斯坦森的方法，也就是精心挑选的案例研究，是「出了名的薄弱的理论地基」。2015 年，安德鲁·金和巴尔吉尔·巴塔尔托格托赫请 79 位行业专家，检视克里斯坦森和迈克尔·雷纳引用过的 77 个案例。按《麻省理工斯隆管理评论》的概括，其中很多案例和这套理论的四个关键要素对不太上。也有学者回应说，这套理论不止四个要素。
法院门口的婚礼
假设你开了一家婚礼摄影工作室。你的客人要两个摄影师、拍满十个小时、再做一本印刷相册。新来一家，只在法院门口拍一个小时的登记照，价钱是你的五分之一，照片直接发到手机上。你的客人，没有一个会找它。
这套理论给你的是几个要去核对的问题，不是判决书。它的客人是谁？他们本来会不会来找你？每一季数一数，它接的单里，有多少对新人听上去像你的客人。这个数要是往上走，它的立足点就在变成你的市场。克里斯坦森对这个关口的建议，是保住赚钱的老生意，另起一个独立的单位做新的；他和合著者也承认，这一招有时管用，有时不管用。
百视达也还过手。据美联社报道，它取消了逾期费，也做了自己的线上租片和自助租片机。2010 年 9 月 23 日，它宣布已申请第 11 章破产保护。公司说，美国的 3000 家门店暂时全部照常营业。