英伟达手上有一份合同：替世嘉做一台游戏机。公司靠世嘉的钱活着。开发了一年，首席执行官黄仁勋看出来，设计走错了路：微软马上要发布 Direct3D，走的是另一条技术路线，许多公司已经在为它做芯片。
把游戏机做完，做出来的是落后的技术，和 Windows 不兼容，也追不上了；不做完，钱就会花光。2023 年，黄仁勋在台湾大学的毕业典礼上说：「横竖都是倒闭。」
于是他联系了世嘉的首席执行官，说英伟达的发明走错了路，世嘉应该另找伙伴。接着，他请对方照付全款。「我开口的时候很难为情。」
世嘉的首席执行官答应了。黄仁勋说：「他的体谅和慷慨，给了我们六个月的命。」
六个月，不够把一家公司救回来，却足够把时间白白耗掉。
三件事，一个道理
2011 年，加州大学洛杉矶分校的管理学教授理查德·鲁梅尔特，拿英伟达接下来的做法，讲一个战略的内核。内核有三件。诊断：「解释挑战的性质。」指导方针：「为应对或克服诊断里找出的障碍而选定的总体思路。」连贯行动：「彼此协调、共同支撑指导方针的一组步骤。」
好战略三件事：看清问题，定下路数，行动彼此配合。
按鲁梅尔特的讲法，英伟达的诊断很直白：「我们在性能竞赛里输了。」另一家创业公司 3Dfx 在给玩家做快速 3D 芯片这件事上领了先，还有传言说英特尔也要做。指导方针由诊断而来：每六个月推出一款更快的芯片，速度是行业惯例的三倍。
接下来的行动，每一项都在为这个节奏服务。三支开发团队，进度彼此交错，哪一支都不必在六个月里从头做完一整颗芯片。在模拟和仿真设备上大笔投入，免得芯片制造和驱动软件拖后腿。又一步步把驱动软件的开发，从显卡厂商手里收了回来。
医生叫你「好起来」，那是定了个目标；医生说出你得的是什么病，那才是诊断，怎么治才有了依据。鲁梅尔特自己的总结是，战略就是「有道理撑着的连贯行动」。
披着战略外衣的目标
「坏战略」这个词，是鲁梅尔特 2007 年在华盛顿一场国家安全战略研讨会上提出来的，他 2011 年的书《好战略，坏战略》就从这里长出来。他讲过一位首席执行官，化名查德·洛根，定了个「20/20 计划」：收入每年增长 20%，利润率 20% 以上。问他要实现这个得发生什么，洛根讲的是求胜的意志。鲁梅尔特还和一个小城市的市长谈过战略，那里的规划委员会拿出的计划，有 47 条战略、178 个行动项，第 122 项是「制定一份战略计划」。
两份计划都没说挡在路上的是什么。没有诊断，方针就无从回应，行动只能越堆越长。
没人来得及吃的午饭
假设你刚接手一家写字楼园区旁的小馆子，午市生意已经连跌两年。上一任老板在收银台边留了张计划：营业额涨 20%，提升服务，更新菜单，多发社交媒体。
你在柜台边拿着秒表坐了三个中午。多数客人只有 45 分钟午休，厨房 22 道菜道道现点现做，上菜要等 25 分钟。不再来的那些人，并不嫌菜难吃，是午休不够用了。
这就是诊断。方针可以照着它定：进门半小时内能吃完的午饭。行动要跟着配合：六道菜提前备好，点单时就付钱，托盘在柜台上摆好。哪一样单拎出来，都只省几分钟；放在一起，半小时才算数。
这些也有代价。冲着那道慢炖招牌菜来的老主顾，中午来了，发现它没了。
列了十一条的智能体
假设你让一个编程智能体把应用里的搜索页弄快些。它交回十一条改动，条条说得通：加缓存、压缩图片、建一个新的数据库索引，还有另外八条。合在一起，这是一张待办清单，算不上战略；没等谁问一句哪条才要紧，智能体可能已经把十一条全做完了。
换个要法，向它要内核。先要诊断，还要证据：按性能剖析记录或计时日志，时间到底花在了哪儿？再要指导方针：这一轮改哪一块，哪一块不碰。最后只做为这个方针服务的改动。
英伟达在把芯片交给工厂之前，先在仿真器上试过。你也可以在提交代码之前，先试一试这个诊断：打开剖析记录，看慢的地方是不是真在它说的那里；在分支上改，改前改后各计几次时。智能体要是指不出一个测量结果，它的诊断就只是猜测，说得再顺也一样。
一帧一小时
鲁梅尔特写道，好战略「事后看来，几乎总是这么简单明了」。内核能告诉你手上有没有战略，却没法告诉你诊断对不对。
黄仁勋只有一次机会去验证。2023 年他对播客 Acquired 说，只剩六个月的命，下一颗芯片只能送去工厂一次。团队先在仿真器上跑，大家坐在实验室里「等 Windows 一点点画出来」，按他的估计，一帧大约一个小时。有人问他怎么知道芯片一定完美，他说：「因为如果不完美，我们就倒闭了。」
RIVA 128 在 1997 年 8 月出货。英伟达的产品收入，从 1996 年的 370 万美元涨到了 1997 年的 2730 万美元。