1961 年，大都会人寿保险公司罗卡韦营业部的经理奥伯兰德（Alfred Oberlander），把手下的业务员分成了三组。最好的六个人，跟着他最得力的副经理；同样数目的中等业务员，跟着一位中等的副经理；剩下业绩差的，交给最弱的那位。
他给第一组定的目标，是拿下全营业部上一年保费的三分之二。很快，办公室里就管这组人叫「超级小组」。据奥伯兰德自己说，头十二个星期，他们的业绩「远远超出了我们最乐观的预期」，整个营业部的业绩提高了 40%。
最差的那组，也照着大家的预料走了下去：业绩往下掉，走的人越来越多。有一位业务员辞职，奥伯兰德跟她说，你要走，我很遗憾。在这之前，他对她什么都没说过。
「才不是呢，」她说，「你心里高兴着呢。」
到这里为止，这次分组看上去就是按本事分的。可中间还有一组。
不肯当「中等」的副经理
据利文斯顿的记述，带中间那组的女副经理，不承认自己比超级小组的经理差，也不承认那几个尖子比她的人更有本事。她对组里的人说，你们的潜力比超级小组还大，缺的只是几年卖保险的经验。然后，她让他们去跟尖子们比。
论保费总额，他们始终没赶上超级小组。可每一年，这一组业绩增长的百分比，都比超级小组高。
讲这个故事的是利文斯顿（J. Sterling Livingston），他在哈佛商学院教了三十年书。1969 年，他在《哈佛商业评论》上发表了《管理中的皮格马利翁》。题目取自萧伯纳的剧本《皮格马利翁》，剧中卖花女伊莉莎说过一句话：「一位小姐和一个卖花女的区别，不在于她怎么做，而在于别人怎么对待她。」
上司对你的期望，会漏进他待你的方式里，也可能落到你的成绩上。
利文斯顿认为，这种「漏」大多不是有意的。他写道：「经理们自以为传达得最少的时候，往往传达得最多。」罗卡韦那位经理坚称自己从没向差组流露过低期望，可那组人把分组本身理解成了「请你走人」。利文斯顿说，觉得自己注定失败的业务员，会少打电话，眼看要被拒绝时干脆不去成交，于是预言真的应验了。高期望也有前提：下属得觉得它「现实、够得着」。
话说回来，这毕竟只是一个营业部，讲故事的又是当家的经理。最好的业务员同时分到了最好的副经理，差距里有多少来自期望、多少来自本事和带教，谁也说不清。后来的研究用的办法，是随机给人贴标签，把两者分开。
随机贴上的标签
其中一项是在以色列国防军里做的。1982 年，伊登（Dov Eden）和沙尼（Abraham Shani）让一个作战指挥课程的教官相信，某些学员更有潜力，其实这些学员是随机分配的。结果，这些学员在客观的成绩测验里得分更高。
后来的研究保住了这个效应，也把期望值往下调了调。2000 年，麦克纳特（Brian McNatt）对管理情境中 17 项针对成年人的研究做了元分析：在一些情境里效应「可以相当强」，但起伏很大；在军队里、在男性身上、在一开始就没人看好的人身上更明显。他也指出，还需要更多在日常工作中（相对于培训课）做的研究。在学校里，利文斯顿引用过的罗森塔尔（Robert Rosenthal）做过一系列教师期望实验。2005 年，朱西姆（Lee Jussim）和哈伯（Kent Harber）的综述认为，课堂上的这种效应确实存在，但「通常很小」，更可能慢慢消散，不大会越积越多；老师的期望之所以能预测学生的成绩，可能更多是因为老师看得准，而不是期望自己变成了现实。
伊登后来想把这个效应用起来。他和同事做了七次现场实验，办工作坊教经理们当「皮格马利翁」。结论是：「几乎没有证据表明，这些工作坊对领导者或下属产生了影响。」
一张随手贴给教官的假标签，提高了学员的分数。把道理教给经理，却没改变多少。
交接单
设想你接手一个六个人的团队，前任给每个人都留了几句评语。其中一个是干了一年的技术支持工程师，评语写着：能力弱，估计待不长。
评语没让你做任何事，也用不着。你会把常规工单派给他，因为这样稳妥；你回他的消息，比回别人的短，因为你没指望能谈出什么。利文斯顿认得出这种做法，那位工程师也认得出。
另一种做法，并不需要假装评语是错的，评语有时就是准的。你给他一个真问题，大小是他使把劲能解决的，然后明明白白告诉他：我觉得你能搞定。接下来，你看他怎么处理这件事，评语先放到一边。
要是半年后他走了，那张评语看上去就是一次准确的预测。没人分得清，它当初是一句预言，还是一张操作说明。