1992 年，数字设备公司（DEC）正在节节败退。好几年来，更新的 32 位个人电脑一直在蚕食它的生意。加州大学洛杉矶分校的战略学教授理查德·鲁梅尔特，在一旁听高管们争论该怎么办。
鲁梅尔特后来把屋里简化成三个人。「亚历克」想接着做整合好的系统，叫「盒子」。「贝芙莉」想靠客户关系，卖「解决方案」。「克雷格」想把资源押在半导体上，做「芯片」。两条新路都意味着公司脱胎换骨，在鲁梅尔特看来，谁也没法两条一起走。
创始人兼首席执行官肯·奥尔森要求大家达成共识。多数人觉得「解决方案」比「盒子」好；多数人觉得「盒子」比「芯片」好；又有多数人觉得「芯片」比「解决方案」好。不管选哪一条，总有多数人更想要另一条。
于是大家定下一句谁都能接受的话：「DEC 致力于提供高质量的产品和服务，并成为数据处理领域的领导者。」
这句话没让任何人放弃任何东西。
一句空空的话
鲁梅尔特说，这是「政治结果」，算不上战略。2011 年，他在《麦肯锡季刊》上给这类东西起了名字：坏战略。目标、口号、愿望清单，都能冒充战略，但它们什么也没选。
他把坏战略的标志压缩成四条。头一条是空话：把显而易见的事，裹上一层唬人的流行词。他引了一家零售银行的内部备忘录：「我们的根本战略是以客户为中心的金融中介。」他写道，把空话去掉，「你就知道这家银行的根本战略是当一家银行」。
第二条是不直面挑战。1979 年，国际收割机公司的规划人员拿出一份厚厚的公司战略计划，路数是每块业务都多抢份额、多降成本。按鲁梅尔特的说法，计划里压根没提公司的工厂效率低得离谱，也没提它的劳资关系是全美工业界最差的。一场长达六个月、损失惨重的罢工之后，公司很快开始垮下去。
第三条是把目标当成战略。他说，坏战略就像一个四分卫，给队友的唯一建议是「咱们赢吧」。第四条是糟糕的战略目标：要么是一长串待办事项，要么定下的目标和原来的难题一样难以企及。
「平安准时到达」是愿望。路线得说清哪座桥断了，你打算从哪边绕过去。
为什么那间屋子选不出来
DEC 的高管不缺主意，有三个，麻烦就在这儿。鲁梅尔特写道：「战略意味着聚焦，因此意味着选择。而选择，就是为了一些目标放下另一些。」要求共识，等于让谁都没法放下：每一个方案，都有多数人更喜欢别的方案。
他说的第二个根源是规划模板：先写愿景，再写使命，再写价值观，最后把一串心愿标成「战略」。每一格都好填，可哪一格都不问挡在路上的是什么。
鲁梅尔特不反对目标和愿景，说这些是「人生的重要部分」，只是代替不了「战略的苦功」。选了也不等于选对：看错了障碍，照样会把力气使在错的地方。这个词是他 2007 年在华盛顿一场国家安全战略研讨会上头一回用的；DEC 的会议、银行的备忘录、收割机公司的计划，都出自他的讲述。
人人有份的路线图
假设你带一个十二人的产品团队。一位负责人想用整个季度修崩溃问题，取消订阅的工单里一再提到它；另一位想做一个大客户点名要的报表功能；第三位想重做注册流程。
桌上的稿子写着：「为每一位客户提供稳定、愉悦的体验。」三位负责人都点头，因为三个方案都装得进去。三个月后，你手上有三个项目，个个做了一半。
另一份稿子选了边：问题是客户在流失，客户给出的头号原因是崩溃，所以这个季度修崩溃。报表往后放，找人去跟那位大客户说清楚；注册流程也往后放。
大客户可能会走。这个代价第一份稿子里也有，只是没写出来。
让模型把几份方案合成一份
再假设，你把三位负责人的方案贴进一个聊天模型，请它写「一个反映全队意见的战略」。这就是奥尔森当年的要求。满足它的一种办法，就是照 DEC 高管们的做法，写一句宽到三个方案都能塞进去的话。模型并不护着哪个团队的地盘，含糊来自你提的要求。
换个要法，让它做选择题：把三个方案列成互斥的选项，每个选项写清它认定的头号问题是什么、方案里有什么证据支持、团队要因此停掉哪些事。然后由你来选。
有两个检查不难做。把公司名字换成竞争对手的，标出仍然成立的句子，这些最可能是空话。再把方案换个顺序，多跑几次。推荐的选项要是来回变，就拿自己的工单和数字去核对每个选项的理由，别把它当答案。
晚了五年
1992 年 7 月，奥尔森宣布退休，DEC 任命主管制造的副总裁罗伯特·帕尔默接任。按鲁梅尔特的讲法，帕尔默此前主管过半导体工程，他明确了战略就是「芯片」。鲁梅尔特写道：「一种观点终于赢了。可那时已经晚了五年。」
1998 年 6 月，康柏完成了对数字设备公司的收购。