每个工作日快结束时，邮箱里会来一份问卷。前面问当天的情绪、干劲，怎么看团队和上司，最后要你讲一件事：「简单描述今天让你印象最深的一件事。」有天晚上，一位程序员这样回答：「那个折磨了我差不多整整一周的 bug，今天让我给灭了。对你来说这也许算不上什么事，可我的日子过得很平淡，所以我现在兴奋得很。」
这样的日记，一共攒了将近 12,000 篇。收集它们的是哈佛商学院的特蕾莎·阿马比尔和她的丈夫、心理学家史蒂文·克雷默。写日记的是 7 家公司 26 个项目团队里的 238 个人，项目做多久，每个工作日就写多久。项目从厨房小家电一直到替一个酒店帝国解决 IT 难题。
两人按心情把日子分了分。心情最好的那些天，最常见的事是工作往前推了一步，不管是自己推的还是团队推的：76% 的好日子里都有，碰上挫折的只有 13%。最差的那些天正好倒过来：67% 有挫折，有进展的只占 25%。
五样里排第五
两人还调查了来自几十家公司、各个层级的 669 位经理，请他们给五样能影响员工干劲和心情的东西排序：支持员工在工作上取得进展、认可做得好的工作、激励奖励、人际上的支持、清晰的目标。
只有 35 人把「进展」放在激励的第一位。总排名里，它在激励一项上垫了底，在影响心情一项上排第三。第一名是认可。
日记里，认可确实也管用。可作者写道，它「远没有进展那么显眼。何况，工作上没有成绩，也就没什么可认可的。」
好的工作日，多半是在乎的事往前挪了一点的那天。
一个 bug 能改变一整天
阿马比尔和克雷默把一个人在工作日里的情绪、动机和看法合起来，叫作「内在工作生活」。有进展的日子，参与者报告的喜悦、温暖和自豪更多，对工作本身更有兴趣，觉得工作里有更多良性的挑战，也觉得团队更肯互相帮忙。碰上挫折的日子，沮丧、害怕和难过多了，工作本身提不起劲，连认可也没那么能打动人。作者推测，挫折会让人「整个儿变得冷淡，根本不想干活」。
推进不必很大。那些对项目影响很小的事件里，有 28% 对当事人的心情影响很大。另一位程序员弄明白了一个东西为什么出毛病，写道：「我松了口气，挺高兴，因为这对我是一个小小的里程碑。」
但有个前提：进展得落在本人觉得有意义的工作上。作者举了少年时在餐馆后厨刷锅的例子：锅永远刷不完，唯一的成就感来自下班打卡和周末领工资。他们说，意义用不着是攻克癌症，给顾客做出一件好用、做工好的东西就够了。可意义也会被抽干。日记里，抽干它的是这几件事：领导不把人的想法当回事；项目说转手就转手；优先级一变，几周的活可能白干；客户改了主意，没人告诉团队。
阿马比尔和克雷默把这个发现接到了赫茨伯格身上。赫茨伯格 1968 年提出，工作能让人体验到成就时，人对它最满意。两人说，他们的日记找到了底下的机制：持续、有意义的进展。进展日里涨起来的那种「对工作本身的兴趣」，正是自我决定论所说的内在动机。
坏事更重
这杆秤并不平。两人在 2011 年的书《进步原则》里写道：挫折让人不开心的力量，是进展让人开心的两倍多；挫折让人沮丧的力量，是进展消解沮丧的三倍多。小小的损失，压得过小小的胜利。人们写坏事时，日记也比写平常事、好事更长。
接着是他们自己的提醒。他们写道：「我们的分析确立的是相关，并不能证明因果。」心情好了，事情也许更好推；事情推动了，心情也会变好。读过成千上万篇日记，他们判断因果「几乎可以肯定」是双向的。参与者都是做创造性项目的知识工作者，写的是自己的一天；作者谈到心情与工作表现的关系时，也加了一句限定：「至少在知识工作的领域里」。
会上随口一提的另一种做法
设想露丝带着四个分析师做一个定价模型。做到第三周，一位副总在会上提了一句：换个思路也许值得试试。什么都没取消，也没人挨批评。可分析师们听到的，可能是「我们做的东西也许永远用不上」，这正是日记里显示的、工作意义被抽干的四种方式之一。
露丝能做的事不大。她可以当天就去问清副总的意思，再告诉团队，不管怎样，模型的哪些部分都留得住。她可以把下一个目标切小，切成这周就能做完的一块，就像阿马比尔讲的：别只盯着「攻克癌症」，先定一个「弄清阻断某一类肺癌细胞的机制」的目标。这些都保证不了下一周一定顺。可日记里，一次挫折比一次进展分量更重，两位作者的建议也是先清掉造成挫折的障碍。当天下午的一次简短谈话，也许就能让会上随口一句话，不至于变成哪个人这一周的挫折。