照罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿的说法，1992 年，美孚在美国的成品油销售和炼油业务，现金流是负 5 亿美元。他们写道，论盈利能力，它在行业里排倒数第一。它卖的是汽油，哪个油枪里出来的都一样。
美孚做市场调研，发现来加油的司机可不一样。有些人只看价格，要留住他们，美孚的油价得跟打折加油站持平，甚至更低。
另一些人，卡普兰写道，愿意每加仑多付最多 10 到 12 美分，换一个更好的加油体验：服务快，能在油枪旁刷卡付钱，洗手间干净，员工友善，便利店像样。
两头美孚没法都做到最好。更大的站、更多自助付款的油枪、训练更好薪水更高的员工、齐全的便利店，都要花钱，钱只能从更高的油价里来；油价一高，只看价格的人就走了。「战略就是选择。」卡普兰写道。选完之后，更难的问题来了：一个小镇上干净的洗手间，怎么变成一个 200 亿美元事业部的利润？
纸上的箭头
卡普兰和诺顿回答这个问题的工具，是一张图。平衡计分卡本来就从四个角度看公司：财务、客户、内部流程、学习与成长。卡普兰写道，很快，「描述它们之间的因果关系」就成了顺理成章的事。他举过一个最简单的例子，从下往上读：员工学会质量管理工具，缺陷和生产周期就降下来；流程好了，客户拿到货更快、更准时；客户满意，就留下来、买得更多；收入和利润随之上去。
把「今天做的事」到「明天的结果」那条链画出来，再一环环去验。这张图就叫战略地图。2000 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上把它讲了出来，拿美孚当示范。
地图也可以不画一些东西。美孚的主要供应商，是卖原油的，或者修炼油厂、管道的。卡普兰写道，它们必不可少，却不能让美孚的战略与众不同。他以此说明，这类供应商不一定需要列入计分卡。
这张图不只是给高管看的。诺顿讲过，美孚这个事业部每年做一次员工调查，其中一个问题是：你理解公司的战略吗？1993 年刚开始时，他说，理解的只有 20%。五年后，是 80%。
反着走的箭头
照两位作者的说法，这一套管用了。到 1995 年，美孚这个事业部的盈利能力从行业倒数第一变成第一，并且连续五年保持第一，直到 1999 年。现金流从 1992 年的负 5 亿美元，变成 1998 年的正 9 亿美元。
这是他们的讲法，讲的是一个事业部；而且那几年里变的不止一张图。卡普兰对这张图的局限也很坦白。2010 年他写道，通用的战略地图，甚至可以说是因果关系的一个「傻瓜版」；更完整的模型，要估计每个影响有多大、多久才显现。
箭头是会落空的。在亚德诺半导体，也就是那张启发了平衡计分卡的计分卡的诞生地，照卡普兰的说法，计分卡上每一项质量指标都在改善，股价却在三年里跌了将近七成。计分卡的设计者后来发现，七年里交货表现和股价是反着走的。卡普兰和诺顿 2001 年写道，有些公司，比如西尔斯，会用计分卡指标之间的统计相关性去检验自己的地图，看看比如说给员工更多授权，是不是真的提高了客户满意度。
面包店的箭头
假设你开一家社区面包店，决定拼新鲜，不拼价格。你的地图是：下午两点再烤一批，下午来的客人就能买到热面包，他们就会来得更勤，每周的销售额就会上去。
每个箭头都数得出来。第二批按时出炉了吗？下午的销售涨了吗？老面孔是不是来得更勤了，会员卡能告诉你。如果第二批卖得掉，熟客却没有多来，那地图就错在第三个箭头上，而你一个月就知道了，不用等一年。
给 AI 上线画一张图
在把 AI 用起来之前，同样可以画这张图。客服台常见的一张：AI 助手帮客服，客服就能多接对话，客户就更满意，成本就下来，客户也留得住。
Erik Brynjolfsson、Danielle Li 和 Lindsey Raymond，在一家《财富》500 强软件公司，量过其中几个箭头。这家公司给客服配了 AI 助手，他们的数据涵盖 5172 名客服。每小时处理的对话多了约 15%。问题解决率几乎没动。用对话后问卷测的客户满意度，平均没有经济上有意义的变化。客户发来的消息倒是更和气了，要求找主管的少了，客服离职的也少了，主要是新人留了下来。经验最丰富、水平最高的那批客服，速度略有提升，质量略有下降。
作者说，这是一家公司内部的中期效果。即便如此，一张把节省成本押在问卷满意度上的地图，就会有一个箭头平均来看没测出明显变化，另一个箭头对最好的客服反着走。上线智能体之前先画图，每个箭头配一个数，并且把新员工和老员工分开，一个箭头一个箭头地验。
站在油枪旁
美孚的调研找到了愿意为干净洗手间掏钱的司机。那张地图，是一个承诺：他们哪天停下来加油，洗手间那天就是干净的。
照诺顿的统计，第一次调查五年之后，事业部里五个人中有四个说，他们理解公司的战略。