1999 年夏天，宝洁告诉股东：几乎所有东西都要同时改。首席执行官德克·雅格（Durk Jager）说，「组织 2005」意味着「对结构、工作流程和文化做深远的改变」。按地区划分的架构，要换成按产品划分的全球业务单元；员工要去够延伸目标；新的激励制度让高管更多的薪酬承担风险。全球约 15,000 个岗位会受影响。
董事长约翰·佩珀（John Pepper）说，这是「宝洁历史上最大胆的变革」。
2000 年 3 月 7 日，宝洁发出盈利预警：第三财季盈利将比上年同期下降 10% 到 11%。据美联社报道，股价当天跌去 31%，拖累了当天下跌约 374 点的道琼斯指数。
快，是假象
到 8 月，雷富礼（A.G. Lafley）已接替雅格，他和佩珀在致股东信里给出了诊断。3 月预警时，公司怪的是原材料和制造成本；这回他们写的是：「我们想做的太多，也太快。」至于新架构本身，他们补了一句：「从根本上说仍然是对的。」
1995 年，哈佛商学院的约翰·科特（John Kotter）就在《哈佛商业评论》上写过这种陷阱。「过去十年，我看着一百多家公司努力把自己改造成强得多的竞争者。」其中少数很成功，少数彻底失败，多数落在两者之间，而且「明显偏向不好的那一头」。他最主要的教训是：「跳过步骤只会制造速度的假象，从来不会带来令人满意的结果。」
1996 年，他在《领导变革》一书里提出了八个步骤，后来自己概括为：树立紧迫感，组建领导联盟，形成变革愿景，传播愿景、争取认同，授权大家行动，创造短期成效，持续推进不松劲，把变化融入文化。紧迫感和短期成效各有专页。
按科特的观察，变革跳过步骤，往往会卡住，快只是假象。
每一步给下一步留下什么
可以这样理解他的清单：前一步攒下的东西，后一步要拿去用。地基还没凝固，墙也能砌得很快，直到裂开。科特写道，领导联盟不够有力的变革，「可以在一段时间里看似有进展，但反对力量迟早会集结起来，让变革停下」。愿景只在一次会上宣布，用掉的大约是「一年内部沟通量的 0.0001%」，领导层随后会「吃惊地发现，没几个人理解」。
他看过十几个流程再造项目，除了两个，其余都在两三年后第一个大项目完工时就「宣布了胜利」。「又过了两年，那些有用的改变慢慢消失了。」
拿这张清单对照宝洁事后的讲述，很容易对上号。雷富礼回忆，到 2000 年夏天，很多高管「躲进了自己的掩体」，业务单元怪总部，总部怪业务单元。可这是事后对号，算不上检验：没人把同样的改组放慢再做一遍来比较。
来自经验的地图
科特的依据是自己的观察，举的公司大多没点名。2012 年，阿佩尔鲍姆（Steven Appelbaum）等人的综述指出，他的工作「基于他个人的商业和研究经验」。他们逐步翻查了 15 年的研究，发现多数步骤单独看都有支持，但「没有找到正式研究」检验整个模型。反对它的证据，他们也没找到。在他们看来，它的流行「更多来自直接好用的形式，而不是科学上的共识」。
常跟它一起出现的那个数字更站不住。迈克尔·比尔（Michael Beer）和尼廷·诺里亚（Nitin Nohria）2000 年在《哈佛商业评论》上写：「残酷的事实是，大约 70% 的变革举措都失败了。」马克·休斯（Mark Hughes）审视了五处发表过的 70% 说法，每一处都找不到「有效、可靠的实证证据」。科特 1995 年那篇文章并没有给出总体失败率。
科特自己后来也放松了顺序。2012 年他写道，这些步骤「常被用得僵硬、有始有终、按部就班」，又提出了一套「同时进行、一直在运转」的做法。
纸本预约簿又回来了
设想一位诊所经理要把前台从纸本预约簿换成网上预约。她发了一封邮件，办了一次培训。资历最老的前台把纸本留着，说「以防万一」。第二周，网上预约多了起来，经理向上司报告：切换完成了。到了春天，纸本又摆回了柜台上。
拿科特的清单过一遍，几个时刻就显出来了：那位老前台，是她没去争取的联盟；那封邮件，是只说了一次的愿景；第二周的数字，是被当成终点宣布的短期成效。
一个月，七百人
克拉纳（Klarna）的「第二周」出现在 2024 年 2 月。AI 助手上线一个月，公司宣布它处理了三分之二的客服对话，干的是「相当于 700 名全职客服的活」。新闻稿说：「数字自己会说话。」
2025 年 5 月，据《财富》报道，首席执行官塞米亚特科夫斯基（Sebastian Siemiatkowski）对彭博社说：「组织这件事时，成本恐怕成了过于主导的考量，结果就是质量下降。」克拉纳开始重新招人工客服。一位发言人对《财富》说，公司「仍然非常坚持 AI 优先」。
记录并不一致。克拉纳 2025 年 3 月的上市文件说，内部调查显示满意度没有下降；这些报道也没说「质量下降」怎么判断。新闻稿并没说推广已经完成；把它读成提前庆功，只是借用科特的眼光，克拉纳自己没这么说。
科特自己的尺子以年计。在他见过最成功的一次变革里，七年里每年的变化量都打了分，高峰出现在第五年，「距第一批看得见的成效，足足过了 36 个月」。