2010 年 1 月，日本首相请一位退休老人接手日本的旗舰航空公司。这位老人是京瓷的创办人稻盛和夫，到月底就满 78 岁。1 月 19 日，日本航空申请破产保护。按稻盛官方网站的统计，它的债务约 2.3 万亿日元。他的官方档案里写到，他接手时，日航员工既没有危机感，也不觉得公司是自己的。
他想弄清一件过去的日航很少细究的事：每条航线到底赚不赚钱。按他的说法，每条航线、每个航班的盈亏，第二天就能拿到。每个月，各部门用三天时间轮流汇报数字，他边听边告诉负责人下一步该怎么做。
一个会长，每月拿出三天听各部门念账。稻盛觉得，这三天换来的远比一本清楚的账要多。2012 年，他对 4000 多名企业经营者说，这套利润管理让组织的风气「起了根本变化」。
老板开口先问什么
这一招，麻省理工学院斯隆管理学院的埃德加·沙因（Edgar Schein）早就写过。1983 年，他在一篇讲创始人如何塑造文化的论文里，列出领导者让团队照自己路子去试的十种办法，从明白的教导，到「连创始人自己都未必察觉」的暗示。
到 1988 年，他把这十种分了主次。排在前面的五种，他叫「首要植入机制」：领导者关注、衡量和控制什么；面对关键事件和危机怎么反应；有意识地以身作则、带教；按什么标准分配奖励和地位；按什么标准招人、选人、提拔、让人退休，以及他所说的「逐出门外」。章程、信条、办公楼、组织架构，归为次要的「表述和强化」一类。
团队学的，是领导盯什么、怎么反应、奖什么。稻盛的月度汇报，就是第一种机制最直接的样子：数字每月都要摆到会长面前，不用发通知，各部门也明白他在乎什么。
所有人都在看的那一刻
沙因说，按他的观察，十种办法里分量最重的是三样：以身作则，领导关注什么，领导对关键事件的反应。1983 年的论文里有位创始人 C。哪个经理预算超支，发现苗头时没马上告诉他，就会被当众数落，「不管原因是什么」。沙因总结这里面的规矩：结果不好可以原谅，对自己负责的事心里没数，永远不能原谅。他写道，C 是「通过自己对各种情况的反应方式」把经理们训练出来的。
沙因后来借训练小组的观察解释这种时刻为什么教得快：人人在场，气氛紧绷，紧接着的反应「很可能就成了规矩」。学车的人，从教练猛踩副刹车的那一下学到的，比读一章交规还多。
两篇文章的依据
这两篇文章依据的是沙因做顾问和观察的经验，都没有用对照设计去证明因果。1983 年的论文依据的是他观察过的「十几位创业者」。1988 年他也承认，这种临床式的方法缺少「对照实证研究那样的方法严谨性」。他还说，植入只是让团队去试某些做法，「不能保证」管用。
放回日航，稻盛对利润管理的肯定是他自己的说法；同一场演讲里，他也归功于经营哲学，甚至「神灵的帮助」。据航空业专家户崎肇记录，同一时期，员工工资降到比全日空低两成左右，在职员工的企业年金砍掉一半，银行免除了 5215 亿日元债务，政府出资的机构又注入 3500 亿日元。那三天会议起了多大作用，没法从这些变化里单独拆出来。
每周例会
设想一位技术组长，总跟组员说有风险要早报。可她每周例会开口第一句都是：项目都按计划走吧？承认进度要拖的那位工程师，当着全组被追问了二十分钟；悄悄把延误补上的那位，什么事也没有。两个月后，每份周报都是一片绿。
她说的话一句没错。可她问什么、对什么起反应，教会了大家：报坏消息代价太高。要是她先问「这周哪里有风险」，第一个开口的人换来的是帮忙而不是盘问，同一个会就会教出相反的东西。坏消息能不能往上传，韦斯特鲁姆的组织文化类型那页专门讲。
数 AI 用了多少
推 AI 也走同一套机制。据英国《金融时报》报道，亚马逊定下目标，要 80% 的开发者每周都用 AI。一群员工做了个叫「Kirorank」的排行榜，按每人在亚马逊 AI 开发平台 Kiro 上的活跃度排名。报道说，有人派自主运行的 AI 代理去做无用功来冲榜，用量虚高，成本跟着涨。
2026 年 5 月底，这个榜单被关停。高级副总裁戴夫·特雷德韦尔（Dave Treadwell）对员工说，做这个榜的初衷是好的；他还说：「请不要为了用 AI 而用 AI。」亚马逊表示，这个看板「不是正式或经过批准的工具」。据报道，公司现在改看一个叫「标准化部署」的指标，衡量开发者多经常用 AI 写出有用的代码。
局限很明显：消息来自一家报纸的知情人，榜单不是官方的，没人公布多少人刷过榜，新指标是否更难钻空子也不知道。但它正是沙因的第一种机制撞上了古德哈特定律：大家学会了公司在数什么，就把那个数做了出来。
高管可以说一句「不要为了用 AI 而用 AI」。下次例会上大家被问到什么，才看得出这句话是不是当真。