1986 年初，伯克希尔·哈撒韦在马萨诸塞州的新贝德福德办了一场拍卖，处理它的纺织机器。用沃伦·巴菲特的话说，这些设备「完全能用」，当初花了约 1300 万美元。
这批设备（连同拍卖前几个月卖掉的一些）总共卖得 163,122 美元，扣掉费用，净收入不到零。巴菲特写道：「1981 年我们花 5000 美元一台买进的、还算新的织机，标价 50 美元都没人要。最后我们按废铁卖了，26 美元一台，还不够拆运的钱。」
很容易把账算到管厂的人头上。巴菲特没有。他说肯·蔡斯和接任的加里·莫里森都是「出色的经理人，一点不比我们那些更赚钱的生意里的经理人差」。他们改过产品线、改过机器配置、改过销售渠道。这些年里，伯克希尔本可以在设备上大笔投入，多少降低一些可变成本，「每一项这样的提议，看上去都是眼前很划算的买卖」。
经理人是好的，摆在面前的机器也是好的。陷阱恰恰在这里。
人人都踮起脚
巴菲特在 1985 年的致股东信里写道：「国内外许多竞争对手都在做同样的投入，一旦做的公司够多，它们降下来的成本就成了全行业降价的基准线。」单看每一家，决定都合情合理；放在一起，它们互相抵消，「就像看游行的人，每个人都觉得踮起脚就能看得更清楚一点」。
同样的事做得更好，必不可少，可优势常会被对手追上。
十年后，迈克尔·波特在《哈佛商业评论》上把这条线划得清清楚楚。他在《什么是战略？》里说，问题的根子在于经理人分不清两样东西。运营效益，是「把和对手相似的活动做得比对手更好」：次品更少，开发更快，浪费更少。战略定位，是「做和对手不同的活动，或者用不同的方式做相似的活动」。
波特写道，前一种优势是真的，但会漏出去。竞争对手「能很快模仿管理技巧、新技术、投入品上的改进，以及满足客户需求的更好办法」。人人都在进步，门槛就对所有人一起抬高。这样的竞争「让运营效益有了绝对的提高」，他写道，「却没让任何人相对地领先」。
他举的例子是美国的商业印刷业。按他的描述，几家大印刷商什么客户都接，用的是同一套印刷技术，大笔买进同样的新设备，印刷机越开越快，机组越配越少。生产率的提升，被客户和设备供应商拿走了。按波特给的数字，行业老大当纳利的利润率，整个 1980 年代都稳稳高于 7%，到 1995 年跌到 4.6% 以下。
还有一笔来得更慢的代价。波特写道：「企业越是对标，彼此就越像。」对手互相照抄改进，到最后，竞争成了「一场场在同一条路上的赛跑，谁也赢不了」。
退不出的赛跑
这并不是说改进可有可无。波特说，持续提升运营效益是取得超额利润的「必要条件」，只是「通常并不充分」。他写道，1970 和 1980 年代的日本制造商，在运营效益上遥遥领先，可以同时做到成本更低、质量更好，好多年都是如此。麻烦出在差距缩小之后。在他看来，多数日本公司彼此模仿，产品品种样样都有，工厂配置互相看齐，索尼、佳能和世嘉是「例外，而不是常态」。
巴菲特的纺织厂，也照出这个道理的边界。他没有把账全算在这场赛跑上。他写道，很大一部分麻烦来自国外的纺织厂，那里工人的工资只是美国最低工资的零头。退出赛跑也有代价：不投资，伯克希尔「会越来越没有竞争力，哪怕只跟美国国内的纺织厂比」。这场赛跑赢不了，也不能说不跑就不跑。
他还讲了跑得最卖力的那一家。美国最大的纺织企业伯灵顿工业公司，1964 到 1985 年在资本开支上花了约 30 亿美元，远超美国任何一家同行，巴菲特说，他确信其中很大一部分用在了降成本和扩张上，还推测这些决定都相当理性。照他的算法，到 1985 年，伯灵顿一股的购买力只剩 1964 年底的三分之一左右。
他写道：「一家在本行业里把资本配置得出神入化的纺织公司，是一家了不起的纺织公司，但不是一门了不起的生意。」
快了两个小时的沙发
假设你在一座城市开一家小搬家公司，同城还有五家对手。两年前，你买了带液压升降板的货车，又装了路线规划软件。一套两居室，以前要搬六个小时，现在四个小时。你把省下的成本算进报价，想多接几单。
另外五家也一样。同一个经销商的货车，同一家公司的软件。到今年春天，两居室搬家的行情价比你刚开始时还低，你的利润率回到了原地。经销商和软件公司的日子倒是不错。
你的搬运队确实比从前强了，可价格上一点看不出来。同一张沙发，从同一段楼梯抬下去，快了两个小时，账单也少了两个小时。