海底捞 2018 年 9 月在香港上市，招股书第 159 页写着这家火锅连锁怎么给店长发钱。一共两个选项，哪个算出来多，就按哪个发。
选项 A：你管的那家店，利润的 2.8%。
选项 B：你管的那家店，利润的 0.4%；加上你徒弟管的店，利润的 2.8% 到 3.1%；再加上徒弟的徒弟管的店，利润的 1.5%。
算一笔账：只要带出一个徒弟，他的店和你的店挣得一样多，选项 B 就已经比选项 A 高了。招股书的原话是：店长「可从他们徒弟的餐厅获得比他们自身餐厅更高的利润百分比」。你每天守着的那家店，在这页纸上比例最小。
格鲁夫算的是什么
1983 年出版的《格鲁夫给经理人的第一课》里，时任英特尔总裁的安迪·格鲁夫回忆，他问过一群中层经理：经理的产出是什么？答案五花八门：判断和意见，指明方向，分配资源，发现错误，培养下属，谈下承诺。
「这些真是经理的产出吗？」他写道，「我不这么认为。」这些只是活动。管晶圆厂的经理，产出是加工好的晶圆；中学校长，产出是受了教育的学生；外科医生，产出是康复的病人。然后他写成一个等式：经理的产出，等于他所管组织的产出，加上受他影响的相邻组织的产出。
经理的产出，是你的团队和你影响到的团队做出来的东西。
日程排得满，什么也证明不了。格鲁夫自己打的比方是橄榄球四分卫：比赛不是他一个人赢的，「联赛排名按球队记，不按个人记」。他写道，经理可以把自己那份活干得很好，「但那不构成他的产出」。
海底捞把格鲁夫等式的后半截写进了工资单。徒弟的店，就是「相邻的组织」，公式给它们标了价。这个赌注是双向的：招股书写明，店长没通过绩效考核、被免去职务，「其师傅及师爷将受到财务惩罚」。
谷歌的「氧气计划」从数据上看过同一件事。据公司的说法，2008 年，评分高的经理手下，团队流失率更低。
数字往上涨的时候
格鲁夫的等式告诉你该数什么，却没告诉你，数字涨到什么时候就是错了。
2018 年，海底捞有 363 家店，招股书说：「我们并不在总部制定固定开店目标」。到 2021 年底，门店数是 1443 家。那年 11 月，公司宣布关停或暂停大约 300 家客流偏低的门店；到年底，260 家永久关闭。列出的原因里有一条：附近海底捞门店密度太高。公司提到了疫情，也反省了过去两年的快速扩张战略，没有怪薪酬公式，公告里也看不出这个公式起了多大作用。不过，重组时它加了一句：家族长在享受家族扩张好处的同时，要为旗下门店的业绩负责。
影响也很难看见。格鲁夫把这个想法推到了不带下属的人身上：一位工程师参加一个给英特尔所有晶圆厂定流程的小组，就能提高每一家工厂的产出；那些收集、传播专业知识的个人贡献者，「也应该被看作中层经理」。海底捞那样的公式，只能给追得到的影响标价。
教会机器的那些客服
这个缺口，在最早一批研究生成式 AI 进职场的大型研究里露了出来。埃里克·布林约尔松、丹妮尔·李和林赛·雷蒙德跟踪了一家《财富》500 强软件公司的 5172 名客服，看一个实时提示回复的 AI 助手分批上线后发生了什么。
每小时解决的问题数，平均涨了 15%。技能最弱的五分之一涨了 36%。技能最强的那一档，效率没涨，质量还略有下降。作者认为，这说明 AI 在「捕捉并传播」最出色客服的做法；不过这是他们的解读，研究并没有直接测到。
用格鲁夫的话说，顶尖客服的经验，如今在抬高整个团队的产出。可他们自己的数字，每小时解决多少问题，看不出这一点。作者也提醒：顶尖客服的对话会继续喂给模型训练，要是不激励他们接着给出好回答，模型可能会变差。
如果你团队的 AI 助手是靠范例跑的，打开它的提示词库或范例集，记下里面是谁的作品。再翻翻这个人上一次的绩效评估，看看有没有提到这件事。
没人记的周五
假设你是最懂支付系统的那位资深工程师。每个周五下午，另外三个团队都拿支付的问题来找你。你的绩效评估上，列的只有你自己的工单。
这个季度你的工单落后了，于是停了周五。你的数字回来了。接下来两个月，那三个团队各有一个支付相关的改动延期上线，谁的评估里都没写为什么。