143 美元。
按西南航空自己的说法，1972 年春天，公司账上就剩这么多钱。这家年轻的得州航空公司，为了争到起飞的权利，跟几家大航空公司打了好几年官司，亏损已经累计到 160 万美元。
总裁拉马尔·缪斯手里只剩一张牌：把四架波音 737 里的第四架卖掉。这一卖赚了 50 万美元，公司又多了一次机会，可航班表也跟着散了架。正是靠这第四架飞机，西南才排得出达拉斯和休斯敦之间每天 14 个往返、达拉斯和圣安东尼奥之间 7 个往返，外加休斯敦到圣安东尼奥的新航线。粗粗一算，三架飞机要飞原来的班，每架进出登机口只能用 10 分钟。别的航空公司，掉一次头大多要一个小时。
「我们做得到，」负责航站运营的副总裁比尔·富兰克林说，「而且一定会做到。」他跟地勤放了话：谁做不到 10 分钟过站就开除谁，换个人还做不到，接着开除，一直换到有人做到为止。
地勤们跑去琢磨赛车场上的维修站。一次过站有 100 多件事要做，哪一件慢了都会拖垮整趟。于是空姐（当时就这么叫）和不少机长自己动手收拾客舱，不等清洁工。行李这边往下卸，那边往上装。座位不对号，乘客上了飞机自己抢；舱门一关，拖车就把飞机推离登机口，哪怕还有人在找座位。（1986 年，联邦法规叫停了这种做法。）10 分钟并不是回回都做得到，但做到的次数够多，就成了公司的招牌。
到 1996 年，迈克尔·波特在《哈佛商业评论》上发表《什么是战略？》，拿西南航空当全文的主角。那时一次过站要 15 分钟。波特把这家公司画成一张由圆圈连成的网，图里「15 分钟过站」只是其中一个小圈，旁边几个圈写着「不供餐」「不对号入座」「不转运行李」「统一的 737 机队」。西南只飞中等城市和大城市次级机场之间的短途，专挑不拥堵的机场和航线，飞机清一色是 737。波特写道，地勤收入高、工会规则灵活，是答案的一部分；更大的那部分，是西南决定不做的那些事。
大陆航空看西南干得这么好，决定两头都占。它照旧做全服务航空公司，同时推出「大陆 Lite」，在一批点对点航线上和西南正面较量：不供餐，取消头等舱，航班加密，票价降低，过站提速。可在其余航线上它仍是全服务，所以旅行社、多机型混编的机队、行李托运和对号入座，一样都没丢。
Lite 的飞机要么堵在拥挤的枢纽机场出不去，要么在登机口干等着转运行李。延误和取消每天招来上千条投诉。Lite 的低票价养不起标准的旅行社佣金，大陆只好把所有航班的佣金一起砍了；便宜机票配不起完整的常旅客奖励，它又把所有人的奖励一起降了。用波特的话说，结果是「旅行社和全服务的乘客都火了」。
这家航空公司亏了几亿美元，首席执行官也丢了饭碗。