1986 年初，伯克希尔·哈撒韦在马萨诸塞州的新贝德福德办了一场拍卖，处理它的纺织机器。这些设备占了大约 75 万平方英尺的厂房，用沃伦·巴菲特的话说，「完全能用」。当初花了约 1300 万美元，要是买全新的，大概得 3000 万到 5000 万美元。
这批设备（连同拍卖前几个月卖掉的一些）总共卖得 163,122 美元。扣掉前前后后的费用，净收入不到零。巴菲特写道：「1981 年我们花 5000 美元一台买进的、还算新的织机，标价 50 美元都没人要。最后我们按废铁卖了，26 美元一台，还不够拆运的钱。」
伯克希尔原本就是一家纺织公司。巴菲特的投资合伙企业买下控股权时（他写这场拍卖时，已是 21 年前的事），公司账面上的 2200 万美元净资产全在纺织上。他让一位老员工肯·蔡斯当总裁，后来由加里·莫里森接任。巴菲特说两人都是「出色的经理人，一点不比我们那些更赚钱的生意里的经理人差」。他们改过产品线、改过机器配置、改过销售渠道。1985 年 7 月，伯克希尔还是决定关掉纺织业务。
巴菲特在致股东信里解释，为什么好的管理还不够。这些年里，伯克希尔本可以在设备上大笔投入，多少降低一些可变成本。「每一项这样的提议，看上去都是眼前很划算的买卖。」按标准的投资回报测算，它们许诺的好处，往往比在公司的糖果和报纸生意上花同样的钱还要多。
「可这些纺织投资许诺的好处是虚幻的。国内外许多竞争对手都在做同样的投入，一旦做的公司够多，它们降下来的成本就成了全行业降价的基准线。」
他写道，单看每一家公司，投资决定都合情合理；放在一起，它们互相抵消，「就像看游行的人，每个人都觉得踮起脚就能看得更清楚一点」。每一轮投下去，所有人押在桌上的钱都更多了，回报却始终有气无力。
巴菲特没有把账全算在这场降成本的竞赛上。他写道，很大一部分麻烦来自国外的纺织厂，那里工人的工资只是美国最低工资的零头；这又是一门大宗商品生意，全球产能严重过剩。不投资，伯克希尔会越来越没有竞争力；投资，就是在越滚越大的本钱上拿很糟的回报。
他举了伯灵顿工业公司的例子，这是美国最大的纺织企业。1964 到 1985 年，它在资本开支上花了约 30 亿美元，远超美国任何一家同行，巴菲特说，他确信其中很大一部分用在了降成本和扩张上，还推测这些决定都相当理性。可伯灵顿按实际价值算的销量反而少了，回报率远低于 20 年前；照他的算法，一股的购买力只剩 1964 年底的三分之一左右。
巴菲特写道：「一家在本行业里把资本配置得出神入化的纺织公司，是一家了不起的纺织公司，但不是一门了不起的生意。」
他还补了一句：这堆按废铁卖掉的机器，就在没多少年前，换一种竞争局面，还能让一千多人有活干。