1999 年夏天，宝洁告诉股东：公司要把几乎所有东西同时改一遍。
这家生产汰渍、佳洁士和帮宝适的公司刚过完一个财年。用首席执行官德克·雅格（Durk Jager）的话说，这一年「对股东来说是好年景，但算不上很好」。他要更快的增长，开出的方子叫「组织 2005」（Organization 2005），称之为「我们加速增长的主要举措，对结构、工作流程和文化做深远的改变」。
要改的东西列了一长串。宝洁要从按地区划分的架构，改成按产品划分的全球业务单元；决策权下放，「为了更快」；员工要去够「延伸目标」；新的激励制度让高管更多的薪酬承担风险。这项计划将影响全球约 15,000 个岗位，六年里税后花费约 19 亿美元。作为回报，公司预计今后五年每年销售增长 6% 到 8%，核心每股收益增长 13% 到 15%。
和雅格一起设计这套方案的董事长约翰·佩珀（John Pepper）说，这是「宝洁历史上最大胆的变革」。
2000 年 3 月 7 日，宝洁发出预警：第三财季盈利将比上年同期下降 10% 到 11%，原因是原材料和制造成本上涨。据美联社报道，宝洁股价当天跌去 31%，跌到 60 美元，拖累了当天下跌约 374 点的道琼斯工业平均指数。
到 6 月，首席执行官已经换成了雷富礼（A.G. Lafley）。雅格于 7 月 1 日退休。
那年 8 月，雷富礼和佩珀在致股东信里，没有先拿原材料说事。「我们想做的太多，也太快。」他们写道。宝洁推出的新品牌比历史上任何时期都多，可最大、最赚钱的那些品牌，增长却没达到可以接受的水平。重组时把很多人放到了新岗位上，「但一些业务失去了连续性」。至于新的组织架构本身，他们补了一句：「从根本上说仍然是对的。」
九年后，雷富礼在《哈佛商业评论》上回忆那个夏天。宝洁市值蒸发了 850 亿美元，可他写道，最大的问题是「信心危机」。很多高管「躲进了自己的掩体」。业务单元把业绩差怪到总部头上，总部又怪业务单元。退休员工的利润分享养老钱缩了一半。