大都会人寿保险公司罗卡韦营业部的经理奥伯兰德，注意到两件事：出色的营业部比一般的、差的营业部长得快；新来的业务员放在出色的营业部里，不管销售天分高低，都干得更好。
于是在 1961 年，他在自己的营业部里造了一个「出色的营业部」。最好的六个业务员，跟着他最得力的副经理；同样数目的中等业务员，跟着一位中等的副经理；剩下业绩差的，交给最弱的那位。他给第一组定的目标，是拿下全营业部上一年保费的三分之二。
办公室里很快就管第一组叫「超级小组」。「头十二个星期，他们的业绩远远超出了我们最乐观的预期，」奥伯兰德写道。据他说，整个营业部的业绩因此提高了 40%。1962 年他照同样的办法又分了一次，全营业部的业绩又提高了大约 25% 到 30%。
差组走的是差组该走的路：业绩下滑，走的人越来越多。奥伯兰德坚称，自己从没向他们流露过低期望。可有一位业务员辞职，他说你要走我很遗憾，她回了一句：「才不是呢，你心里高兴着呢。」1969 年把这件事写进《哈佛商业评论》的利文斯顿（J. Sterling Livingston）说，那一组的人把分组本身就理解成了「请你走人」。
中间那组没走中等该走的路。带这组的女副经理，不承认自己比超级小组的经理差，也不承认尖子们比她的人更有本事。她对组员说，你们的潜力比超级小组还大，缺的只是几年经验，然后让他们去跟超级小组比。据利文斯顿记述，论保费总额，这组始终没赶上超级小组；可每一年，它业绩增长的百分比都比超级小组高。
别人也想照搬。公司里另一位营业部经理照样分了好、中、差三组，嘴上却对奥伯兰德说：「我手下的副经理和业务员，不是一般就是不称职。」那次试验失败了。还有一位营业部经理把结构原样搬了过去，什么也没改善。奥伯兰德去查，发现她那个「好组」的副经理根本不知道上司认为他最好，组里的业务员也不信她真觉得他们和别人有什么不同。
组织架构图上同样是三个方框。在罗卡韦，跟着来的是 40% 的增长；在照搬的营业部里，什么也没跟来。