一个学区的总督学，和手下一位主管开了个碰头会。会开了 18 分钟。旁边记笔记的博士生数了一下，两人一共过了「整整 15 件不同的事」。
这个博士生叫亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），当时在麻省理工学院斯隆管理学院。这位总督学是五位一把手之一，用明茨伯格的话说，他们「允许我在一周里看着他们的一举一动」。另外四位分别掌管一家咨询公司、一家科技公司、一家医院和一家消费品公司，都是美国的中大型机构。
早在 1966 年 4 月，明茨伯格去麻省理工听了一场讲计算机与管理的会。按他自己的说法，他听了「好几个小时我认为毫无结果的争论」，争的是经理的工作到底是什么。教科书倒是早有答案：自从法国实业家亨利·法约尔在 1916 年提出那几个词，经理的事就是计划、组织、协调、控制。在这套说法里，经理是一个深思熟虑、按部就班的规划者，靠汇总好的报表做决定。
于是明茨伯格什么都记：每封信、每个电话、每场会，谁发起的，持续多久。五周下来，一共是 890 件信函和 368 次口头接触。
他看到的，是一连串被打断的工作。一把手们做的事，一半不到九分钟就结束，超过一小时的只有 10%。368 次口头接触里，只有一次不针对具体问题，算得上泛泛的规划。他们 78% 的时间在说话，打电话或者开会。40 份例行报告，他们马上回应的只有 2 份。有一位拿起一份标准成本报告，那是他这一周收到的第一份「硬」信息，随手放到一边：「这个我从来不看。」
更早研究过经理的瑞典学者苏内·卡尔松认为，经理只要多用秘书、多放权，就能轻松摆脱打扰。可明茨伯格跟的这五位都有秘书好好挡着，他也看不出他们不会授权。是他们自己停下手头的案头工作，把下属叫进来；是他们自己没等散会就离场。有一位把办公桌摆在能望见长长走廊的位置，门也常开着。论文的结论是：「看来，任何经理都值得学会熟练地浅尝辄止。」
他从这些记录里归纳出经理的角色。1968 年的论文里是十三种，到 1975 年 7 月《经理的工作：传说与事实》登上《哈佛商业评论》时，变成了十种。五位一把手接触时间里有 40% 纯粹是在传递信息。他写道：「经理们并不是开完会、挂了电话才回去干活。沟通在很大程度上就是他们的工作。」
五个人，每人一周，挑的还是出差少的那几周，样本很小。论文自己也提醒，这些归纳「主要基于五周的观察」。《哈佛商业评论》那篇文章把他的数字和别的研究放在一起：一项对 56 名美国工头的研究，数出一个八小时班次里有 583 项活动，平均 48 秒一项；一项对 160 名英国经理的日记研究发现，他们大约两天才有一次能连续工作半小时不被打断。
1990 年《哈佛商业评论》重刊这篇文章时，明茨伯格写道，经理们读后最常见的反应是：「你让我心里好受多了。我还以为别的经理都在计划、组织、协调、控制，只有我一直被打断，从一件事跳到另一件事，拼命不让局面失控。」