1985 年，一位用户把一台有毛病的冰箱退回了青岛一家快要倒闭的冰箱厂。新厂长张瑞敏去库房一查，有问题的远不止这一台。他让人把其中 76 台在车间里摆成一排，把大锤发到工人手里。按海尔官方的说法，是他带头亲手砸的。
用海尔自己的话说，那是一个「纸糊的冰箱都能卖出」的年代。三年后，这家厂拿到了中国电冰箱史上第一枚质量金牌。当年的大锤，有一把如今收在中国国家博物馆。
什么算合格，厂长一个人说了算，全厂照办。海尔后来做成了全球最大的家电企业。可张瑞敏渐渐觉得，把海尔带到这一步的那套结构，就是下一样该砸的东西。
2014 年他对《时代》周刊说：「公司越大，对员工的管控通常越严，员工为自己的工作做主的余地也就越小。」2017 年的一次演讲里，他把靶子说破了：马克斯·韦伯提出的科层制，落到企业里就是金字塔，必须被颠覆，因为今天用户知道的信息比企业还多。
他的药方，早在 2005 年 9 月 20 日就提了出来，叫「人单合一」。照他的解释，人是员工；单「不是订单，而是用户需求」。要做的，是把这两样直接接上，他管这叫员工和用户之间的「零距离」。
同一场演讲里，他讲了接下来的事：「我们曾经把整个集团一万多名中层管理者取消掉，没有中层管理，没有职能部门。」
2018 年，加里·哈默和米凯莱·扎尼尼在《哈佛商业评论》上写海尔时，这家公司已经拆成了 4000 多个小微企业，多数只有 10 到 15 个人。直接面对市场的约 250 个；另外大约 3800 个是「节点」，向别的小微出售设计、制造或人力资源服务。面向市场的小微嫌哪个节点不好，可以弃之不用，转去找外面的供应商。按文章的统计，从一线团队到 CEO，中间只隔着两层管理。
协调的事交给了平台主。一个典型的平台底下有 50 多个小微，可没有一个人向平台主汇报，平台主手下也没有职员。
每个小微自己定战略、自己招人、自己定薪酬。带头人的位子靠业绩坐稳：连续三个月达不到基本目标，自动换人；基本目标达到了，却够不着下一档，团队三分之二投票就能把带头人换下来。公司里谁觉得自己能把一个落后的小微带起来，都可以去向这个团队毛遂自荐。张瑞敏的说法是：「在海尔，我们已经不再给员工发工资了。给他们发工资的，是用户。」两位作者评价，这话只是稍有夸张。
这一路也有疼的地方。《哈佛商业评论》提到，那几年海尔辞退了一万多名员工。
2013 年 5 月，海尔的四名员工想做一款游戏笔记本。他们给笔记本业务所在平台的负责人周兆林写信，恳请见一面。周兆林后来对两位作者说：「我的第一反应是把这个项目毙掉。」可转念一想，这事轮不到他拍板。他给了团队 180 万元种子资金，后面的事交给市场去定。
2013 年 12 月，第一批 500 台笔记本在京东开卖，五天卖光。三年多以后，这个项目，也就是雷神，在新三板挂牌，估值 12 亿元。