戴维·里舍在亚马逊干了六年，最后三年是主管营销的高级副总裁。2004 年，他向记者艾伦·多伊奇曼讲起贝佐斯在一次外出会议上让人难忘的一幕。
「大家都在说，各组之间需要多沟通。杰夫站起来说：『不，沟通是件糟糕的事！』」
经理们都愣住了。可贝佐斯没有放下这个念头。用多伊奇曼的话说，他要的是一家「去中心化、互不缠绕的公司，小组可以撇开其他所有人，自己去创新、去验证自己的想法」。由此来的那条规矩很好记：两个披萨喂不饱的团队，就太大了。《快公司》杂志算下来是五到七个人，「看他们胃口大小」。
杰森·克劳福德正是那篇文章刊出的那一年进的亚马逊，干到 2007 年。2013 年他回头写这段经历，说人数是六到十个。他还说，几乎所有人都没抓住要点：这些团队「讲的不是团队大小，而是自主和问责」。
在他看来，最要紧的是每个团队的「适应度函数」：团队负责人和高管层（亚马逊内部叫 S-team）商定的一个业务指标。他所在的搜索营销团队，这个指标干脆就是一笔利润：通过赞助链接带来的销售贡献利润，减去买这些点击的花费。给仓库写软件的团队，看的是拣货、打包、分拣的效率。
指标一旦定下，团队就可以按自己的办法去追，自己排先后。几个工程师、一两个技术产品经理，也许再加一个设计师，都直接向团队负责人汇报。按克劳福德的描述，要办成一件事，「连跨团队都不用协调，更别说跨部门」。他把这种安排叫作「事业部制的极致」。
文末他补了一句：后来在亚马逊待过的人告诉他，适应度函数本身已经不用了，不过问责、自主和主人翁这些理念仍然很强。
披萨留了下来。2019 年，亚马逊首席技术官沃纳·沃格斯写道，公司拆掉了按职能划分的层级，改成「小而自主的团队，小到每个团队两个披萨就能喂饱」。每个团队专注一个具体的产品、服务或功能集。大家不再共用一条发布流水线，每个团队各自发布。「今天我们依然按两个披萨团队工作。」
AWS 自己介绍这个做法的页面，如今写的是团队最好「不到 10 人」，还写道，这个概念「与其说关乎人数，不如说关乎把主人翁意识和独立性一直下放到团队这一层」。