1974 年，两位做管理培训的人请《哈佛商业评论》的读者想象这样一幕：一位经理正走在走廊上。
下属琼斯拦住他：「早上好。对了，我们遇到个问题。是这样的……」这件事经理懂一点，够他插手，又不够他当场拍板。于是他像个体贴的上司那样回答：「你提得太好了。我现在赶时间，这样，我先想想，回头告诉你。」
作者安肯（William Oncken Jr.）和沃斯（Donald Wass）接着问：「猴子」在谁背上？碰面之前，在下属背上；分开之后，在经理背上。他接下了一项责任，又答应汇报进度，这本是下属替上司做的事。用不了多久，琼斯就会探头进来，笑眯眯地问：「进展怎么样了？」作者的注解是：「（这就叫督导。）」
他们又举了几句职场上的家常话，效果一样：「你写个备忘录给我。」「需要我帮什么尽管说。」「我先起草一版，咱们再讨论。」每一句早晚都会把下一步推回上司手里。
然后他们算了一笔账：四个下属，每人每天三只猴子，一周五天下来就是六十只。周五傍晚，经理关着门坐在办公室里。门外下属们在排队，作者想象他们在嘀咕：他就是拿不定主意。经理回家时下定决心，周六回来加班补课。第二天一早，他从办公室窗口望向对面的高尔夫球场，离得最近的那片果岭上，有四个人在打球。
「猜猜是谁？」
这位经理想明白了：自己要是把活儿赶完，下属只会送来更多。于是他回家陪家人过周末。周一，他把下属挨个叫进来，把每只猴子放在桌上，一起琢磨怎样让下一步落在下属那边。一时想不出下一步的，猴子就在下属背上过一夜，第二天再约。每个问题离开时，都约好了主动到哪一级、下次什么时候碰头。最低的两级，等着被吩咐和问该怎么办，一律不许。「一个没有问题的人，我是帮不了的。」第二天见面时，他对他们说。
到 1999 年重刊时，这篇文章已经是《哈佛商业评论》史上最畅销的两篇单行本之一。柯维（Stephen Covey）在评论里回忆，他好几次在机场看见安肯肩上趴着一只毛绒猴子。柯维也提醒：把问题还回去，前提是对方既想解决、也有能力解决；下属要是怕在老板面前失败，就会一次次回来求助。
第二天大约上午十一点，经理发现办公室的门不用再关着了。