海底捞 2018 年 9 月在香港上市时发布的招股书，第 159 页写着这家火锅连锁怎么给店长发钱。一共两个选项，店长拿其中较高的那个。招股书还注明，总部可能会不时调整这些百分比。
选项 A：所管门店利润的 2.8%。
选项 B：所管门店利润的 0.4%，加上徒弟所管门店利润的 2.8% 到 3.1%（视门店位置而定），再加上徒孙所管门店利润的 1.5%。
只要带出一个徒弟，徒弟的店和你的店赚得一样多，选项 B 就已经比 A 多了。招股书的原话是：店长「可从他们徒弟的餐厅获得比他们自身餐厅更高的利润百分比」。这套制度，海底捞就叫它「师徒制」。
当时海底捞有 363 家门店，其中 332 家在中国大陆；现任店长 363 名，后备店长约 400 名。这些店长几乎都是从服务员、收台员、保洁这些岗位一步步升上来的。每个新员工一入职就分到一位师傅，先上一周的入职培训；表现好的话，大约四年能当上店长。想去受训当大堂经理，徒弟得先在店里干过并胜任至少 10 个岗位。
2016 年年中，海底捞调整了内部管理体系，让增长自下而上地长出来，靠的就是这条人才链。招股书写道：「我们并不在总部制定固定开店目标」，能开多少家店，是看后备店长的储备等因素来估算的。2017 年新开的 98 家店里，有 58 家是现任店长提议的。公司要求店长每两年开一家新店；方案一旦获批，店长的徒弟通常就是新店店长的首选。
地域相近的门店组成「抱团组织」，又叫「家族」，每个 5 到 18 家，多半按师徒关系聚在一起，组长通常由其中的师傅担任。当时已有 41 个抱团组织，涵盖 350 多家门店。全公司 53,504 名员工，总部层面只有 925 人。
决策也一路往下放。招人、解约、晋升、折扣、个性化服务，都归店长管。服务员没有固定的服务步骤要照着走，招股书说，他们「可以合理酌情给予折扣、免费菜品甚至免单」。
总部攥在手里的，是食品安全、供应链、选址和扩张战略。它每个季度给每家店评 A、B、C 三级，「仅以『顾客满意度』和『员工努力程度』作为KPI指标，而不考核门店经营或财务指标」，神秘访客的打分是最重要的依据之一。被评为 C 的店长不能开新店；出了严重食品安全事故的门店，直接评为 C。
押在徒弟身上的注，输赢都算。店长推荐去培训的人如果考核没通过，培训费由店长和被推荐人自己掏。店长要是没通过绩效考核、被免去职务，「其师傅及师爷将受到财务惩罚」。