照罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿的说法，1992 年，美孚在美国的成品油销售和炼油业务，现金流是负 5 亿美元；论盈利能力，它在行业里排倒数第一。用他们的话说，它是「一家高度集中、以生产为导向的石油公司」。它卖的是汽油，哪个油枪里出来的都一样。
美孚的市场调研发现，来买油的司机并不一样。有些人只看价格，对他们，美孚的价格得跟打折加油站持平或者更低。卡普兰写道，另一些人愿意每加仑多付最多 10 到 12 美分，换一个更好的加油体验：服务快，能在油枪旁刷卡，洗手间干净，员工友善热心，便利店像样。
两头美孚没法都做到最好。更大的站、更多自助付款的油枪、薪水更高训练更好的员工、齐全的便利店，都要花钱，钱得从更高的油价里来，这就会赶走只看价格的人。油价最低，就没钱做这些。卡普兰谈到这个案例时写道：「战略就是选择。」
1993 年，这个事业部开始用平衡计分卡，来推动卡普兰和诺顿所说的转型：变成「一个分权的、以客户为导向的零售组织」。在 2000 年发表于《哈佛商业评论》的文章里，他们拿美孚当例子，一步步讲解战略地图：一张把目标分四层连起来的图，从学习与成长，经过内部流程和客户，一直通到财务结果。
有些东西可以不画。美孚的主要供应商，卖的是原油，或者修的是炼油厂和管道。卡普兰写道，它们必不可少，却不能让美孚的战略与众不同。他以此说明，这类供应商不一定需要列入计分卡。
开会的样子也变了。「过去我们就是一帮管控人员坐在那儿谈预算差异，」事业部的高层主管鲍勃·麦库尔说，「现在我们谈什么做对了，什么做错了。哪些该接着做，哪些该停？」
诺顿讲过一个每年一次的员工调查，其中一问是员工理不理解公司的战略。他说，刚开始时，20% 的员工理解；五年后，是 80%。
财务上的结果，同样出自两位作者的讲述。他们写道，到 1995 年，美孚这个事业部的盈利能力从行业最后一名变成第一，并且连续五年保持第一，直到 1999 年。现金流从 1992 年的负 5 亿美元，变成 1998 年的正 9 亿美元。
2001 年，卡普兰也提醒过规模：「我们老讲美孚，其实那只是一个事业部。一个很大的事业部，200 亿美元，但大概只占公司的 20%。」